Auteur/autrice : Jacques WALTER

Jacques Walter est un ancien compliance officer, risk manager directeur du contrôle interne aux achats d'un groupe du CAC 40 (20 ans), associé d'une TPE (3 ans) et entrepreneur de niche depuis 15 ans. Praticien de la gouvernance, du risque et de la conformité, il est l'auteur de plusieurs ouvrages publiés chez AFNOR. Il écrit sur la compréhension des systèmes, le management et l'entrepreneuriat individuel.
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ISO 9001 et COSO ERM : deux cadres, deux natures

En résumé

L’ISO 9001 est une norme volontaire, centrée sur le contrôle opérationnel des processus. Le COSO ERM est un cadre réglementaire, centré sur la supervision stratégique et la gouvernance. Ces deux cadres opèrent sur des terrains distincts, avec des origines, des obligations et des publics différents.

ISO 9001 : une norme volontaire

Origine et nature

L’ISO 9001 est une norme internationale publiée par l’Organisation internationale de normalisation (ISO). Elle est volontaire : une organisation s’y conforme par choix, ou parce que ses clients l’exigent contractuellement. La sanction n’est pas réglementaire : elle est commerciale. Continuer la lecture de « ISO 9001 et COSO ERM : deux cadres, deux natures »

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Appétence au risque : ce que valider un niveau de risque veut vraiment dire

En résumé

L’appétence au risque est le niveau et le type de risque qu’une organisation accepte de prendre pour atteindre ses objectifs. Elle ne se limite pas à fixer des seuils : elle engage une décision. Valider un risque classé « vert » n’est pas une non-décision. C’est un « take » — une acceptation explicite de ce niveau de risque. De même, un plan d’action qui vise un niveau de risque cible est un « treat ». Et l’assurance n’est pas un transfert : c’est un traitement qui réduit l’impact financier. Cette notion n’est pas abstraite : elle se manifeste dans des décisions concrètes — accepter le déploiement d’une technologie aux implications inconnues (5G), poursuivre une activité dont le coût de prévention est prohibitif (amiante), ou constater qu’une réglementation trop exigeante paralyse l’innovation (Sarbanes-Oxley).

Qu’est-ce que l’appétence au risque ?

La définition des référentiels

L’ISO 31000 définit l’appétence au risque comme « la quantité et le type de risque qu’un organisme est prêt à poursuivre, retenir ou prendre ». Le COSO la définit comme « la quantité de risque — à un niveau global — qu’une entité est prête à accepter dans la poursuite de la valeur ». Continuer la lecture de « Appétence au risque : ce que valider un niveau de risque veut vraiment dire »

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L’innovation externalisée

Cet article prolonge Le Guide du manager systémique. Il pose le problème que le livre explore. Il ne le résout pas à votre place.

Le paradoxe

L’innovation est partout dans les discours. Les dirigeants en parlent. Les rapports annuels la célèbrent. Les séminaires la promettent. Elle est présentée comme la condition de survie des entreprises, la réponse à la disruption, la clé de la compétitivité.

Et pourtant, les entreprises innovent de moins en moins en interne. Continuer la lecture de « L’innovation externalisée »

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Le droit à l’erreur dans les organisations

Cet article prolonge Le Guide du manager systémique et Le Guide du manager managé. Il pose le problème que les livres explorent. Il ne le résout pas à votre place.

Ce qui se passe quand une erreur survient

Dans une entreprise, une erreur survient. Un dossier mal rempli. Un client mécontent. Un délai manqué. Que se passe-t-il ?

Le plus souvent, on cherche un responsable. On identifie celui qui a signé, celui qui a validé, celui qui aurait dû voir. On le convoque. On lui demande des comptes. On le sanctionne, ou on le menace. L’erreur est traitée. Le problème est clos. Continuer la lecture de « Le droit à l’erreur dans les organisations »

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Pourquoi le MPO et le leadership cohabitent difficilement

En résumé

Le management par objectifs (MPO) tue le leadership parce qu’il impose le chiffre comme seul langage du management. Le leadership — la capacité à comprendre et à améliorer le système — ne se mesure pas, ne s’audite pas, ne se met pas dans un tableau de bord. Dans une organisation qui pilote par les chiffres, ce qui ne se mesure pas n’existe pas. W. Edwards Deming avait identifié ce mécanisme dès les années 1980 : le système produit le résultat, et évaluer un individu sur ce résultat revient à évaluer le système à travers lui.

Pourquoi le MPO tue le leadership : le paradoxe de départ

Il existe un paradoxe que peu de gens nomment. Continuer la lecture de « Pourquoi le MPO et le leadership cohabitent difficilement »

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SWOT Analysis : ce que cet outil fait bien (et ce qu’il ne peut pas faire)

SWOT - Outil management conseil coaching
Image par athree23 de Pixabay

En résumé

Le SWOT est un outil de description qui classe les facteurs internes et externes d’une organisation en quatre catégories. Sa force est de structurer la réflexion : il oblige à regarder à la fois l’intérieur et l’extérieur, le positif et le négatif. Sa limite est la même : il classe, mais il ne relie pas. Il ne dit ni ce qui est prioritaire, ni comment les facteurs interagissent, ni comment ils évoluent. Utilisé seul, il produit des listes inactionnables. Utilisé comme point de départ, il est utile — à condition d’être complété.

Ce que le SWOT fait bien

Il structure la réflexion

Le SWOT est un cadre de description. Il demande de classer les facteurs en quatre catégories : les forces (Strengths) et faiblesses (Weaknesses) internes, les opportunités (Opportunities) et menaces (Threats) externes. Continuer la lecture de « SWOT Analysis : ce que cet outil fait bien (et ce qu’il ne peut pas faire) »

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Le processus de résolution d’un problème

Réagir pour apporter une solution durable à un problème

La résolution durable d’un problème.

La mise en oeuvre du processus de résolution d’un problème se fait en dehors de l’urgence et il cherche de préférence à aboutir à une solution pour éviter que le même problème ne se reproduise.

Le processus de résolution d’un problème est utilisé pour mettre en oeuvre des actions correctives et des actions préventives.

Continuer la lecture de « Le processus de résolution d’un problème »

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Les 5 forces de Porter : un modèle à comprendre

Cet article fait partie du parcours « Comprendre les organisations ». Il présente le modèle des 5 forces de Porter, ses apports et les compléments utiles pour une analyse approfondie. Il ne remplace pas le livre. Il en pose un jalon.

Le modèle des 5 forces de Porter en une phrase

Le modèle des 5 forces de Porter, élaboré en 1979, permet de caractériser la structure concurrentielle d’une activité économique en analysant cinq forces qui déterminent l’intensité de la concurrence et, par extension, la rentabilité potentielle d’un secteur.

Le principe est simple : la rentabilité d’une activité ne dépend pas seulement de ce que fait l’entreprise, mais de la structure du secteur dans lequel elle opère. Cinq forces déterminent cette structure. Continuer la lecture de « Les 5 forces de Porter : un modèle à comprendre »

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Diagramme de Venn : ce que cet outil fait bien (et ce qu’il ne peut pas faire)

Diagramme de Venn - Management - ConseilEn résumé

Le diagramme de Venn est un outil de visualisation qui montre les relations entre plusieurs ensembles. Appliqué à la qualité, il rend visible l’écart entre le besoin, la spécification et la réalisation du produit ou du service. Sa force est de rendre visible ce qui est souvent invisible : les zones de gaspillage (sur-spécification, sur-qualité, besoins non pris en compte). Sa limite est d’être statique : il photographie un écart, mais ne dit ni comment le réduire, ni pourquoi il existe.

Ce que le diagramme de Venn fait bien

Il rend visible l’écart entre besoin, spécification et réalisation

Le diagramme de Venn est un schéma géométrique utilisé pour représenter des relations logiques et mathématiques. Il permet de visualiser une structure logique, et il est couramment utilisé pour l’étude des relations entre ensembles. Continuer la lecture de « Diagramme de Venn : ce que cet outil fait bien (et ce qu’il ne peut pas faire) »

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Diagramme de Pareto : ce que le 80/20 fait bien (et ce qu’il ne peut pas voir)

En résumé

Le diagramme de Pareto est un outil de priorisation fondé sur l’historique. Il identifie les 20 % de causes qui produisent 80 % des effets, et permet de concentrer les ressources là où elles ont le plus d’impact. Sa force est de rendre visible l’asymétrie. Ses limites sont ailleurs : il ne voit que ce qui s’est déjà produit, et il laisse de côté la longue traîne — les 80 % de causes qui, cumulés, peuvent représenter une part significative du marché. Un black swan lui est invisible. La longue traîne lui est invisible aussi, mais pour une autre raison : elle est trop dispersée pour figurer dans le cadre.

Ce que le diagramme de Pareto fait bien

Il rend visible l’asymétrie

Continuer la lecture de « Diagramme de Pareto : ce que le 80/20 fait bien (et ce qu’il ne peut pas voir) »

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