L’innovation externalisée

Cet article prolonge Le Guide du manager systémique. Il pose le problème que le livre explore. Il ne le résout pas à votre place.

Le paradoxe

L’innovation est partout dans les discours. Les dirigeants en parlent. Les rapports annuels la célèbrent. Les séminaires la promettent. Elle est présentée comme la condition de survie des entreprises, la réponse à la disruption, la clé de la compétitivité.

Et pourtant, les entreprises innovent de moins en moins en interne.

Les grands groupes ont fermé ou réduit leurs centres de recherche. Les laboratoires centraux, qui ont fait la gloire de Bell, de Xerox, d’IBM, ont largement disparu. Les budgets de R&D fondamentale ont été réduits. Les équipes de chercheurs ont été dispersées ou externalisées.

L’innovation n’a pas disparu. Elle a changé de lieu. Elle se fait ailleurs, dans des start-up, des laboratoires universitaires, des écosystèmes financés par les grandes entreprises elles-mêmes. Les grands groupes ne développent plus l’innovation. Ils l’achètent.

Ce n’est pas un accident. C’est une stratégie. Et cette stratégie révèle quelque chose sur la manière dont les organisations gèrent — ou évitent — le risque.

La fin de la R&D interne

Pendant des décennies, la R&D a été internalisée. Les grandes entreprises considéraient la recherche comme un actif stratégique. Elles investissaient dans des laboratoires, recrutaient des chercheurs, publiaient des brevets, développaient des produits.

Ce modèle a produit des innovations majeures. Le transistor, l’interface graphique, le laser, l’ordinateur personnel, internet : toutes ces technologies sont nées dans des laboratoires d’entreprise. Bell Labs, Xerox PARC, IBM Research : ces noms symbolisent une époque où l’entreprise était le lieu de l’innovation.

Puis le modèle s’est inversé. À partir des années 1980, sous la pression des marchés financiers, les entreprises ont commencé à externaliser leur R&D. Les laboratoires centraux ont été démantelés. Les chercheurs ont été invités à se concentrer sur des projets à court terme, rentables, mesurables. La recherche fondamentale a été abandonnée au profit de la recherche appliquée.

Le résultat est connu. Les grandes entreprises ne produisent plus d’innovations de rupture. Elles produisent des améliorations incrémentales, des optimisations, des déclinaisons. Elles gèrent l’existant, elles ne créent plus l’avenir.

L’innovation par acquisition

À la place de la R&D interne, un nouveau modèle s’est imposé : l’innovation par acquisition.

Le principe est simple. Une grande entreprise identifie une start-up prometteuse. Elle l’accompagne, la finance, la conseille. Puis, quand la start-up a prouvé son concept, elle la rachète. L’entreprise intègre la technologie, l’équipe, le marché. Elle récolte le résultat sans avoir porté le risque.

Ce modèle est devenu dominant. Google, Apple, Meta, Microsoft : tous les grands groupes technologiques fonctionnent ainsi. Ils rachètent des dizaines de start-up chaque année. Ils ont renoncé à développer en interne ce qu’ils peuvent acheter à l’extérieur.

Ce modèle a des avantages. Il est plus rapide. Il est moins risqué. Il permet d’accéder à des technologies que l’entreprise n’aurait pas su développer. Il donne accès à des talents qu’elle n’aurait pas su recruter.

Mais il a une conséquence rarement nommée : il externalise l’erreur.

L’externalisation de l’erreur

Une start-up qui échoue est un échec accepté. C’est même une étape normale de l’écosystème. La start-up qui ferme après avoir appris quelque chose a rempli sa fonction. Ses fondateurs rebondissent, créent une autre entreprise, transmettent ce qu’ils ont appris.

Un projet interne qui échoue est un échec visible. Il est attribué à une équipe, à un manager, à une direction. Il laisse des traces : des budgets engloutis, des carrières brisées, des responsabilités à assumer. Il remonte dans les revues de performance, dans les évaluations, dans les mémoires.

L’entreprise préfère donc laisser l’échec à l’extérieur. Elle finance un écosystème où l’erreur est tolérée, à condition qu’elle soit ailleurs. Elle paie pour que d’autres prennent le risque qu’elle ne veut pas prendre.

C’est un aveu. Si une entreprise doit payer des millions pour acheter une start-up qui a osé ce qu’elle n’osait pas, c’est que l’innovation a un coût : celui de l’erreur. Et ce coût, elle ne veut pas l’assumer en interne.

Le business model de la start-up

Ce modèle a produit une conséquence inattendue : il a transformé le business model des start-up elles-mêmes.

Pour les créateurs de start-up, l’objectif n’est plus de construire une entreprise durable. C’est de construire une entreprise achetable. On développe, on prouve, on se fait racheter. L’échec n’est pas une faute : c’est une étape normale du processus. La start-up qui ferme après avoir appris quelque chose a rempli sa fonction.

Ce modèle fonctionne. Il produit de l’innovation. Il crée de la valeur. Mais il révèle une chose : les organisations qui ne tolèrent pas l’erreur en interne sont obligées de financer ceux qui la tolèrent ailleurs. Elles paient pour ce qu’elles ne savent pas faire chez elles.

Ce n’est pas une critique du modèle. C’est un constat. L’externalisation de l’innovation est une réponse rationnelle à un problème structurel : l’incapacité des grandes organisations à tolérer l’incertitude et l’erreur en leur sein.

Des exceptions qui confirment la règle

Cette tendance à externaliser l’innovation n’est pas une fatalité. Certaines entreprises ont su maintenir une culture d’innovation de rupture en interne, prouvant qu’une autre voie est possible.

Steve Jobs incarne cette exception. Sous sa direction, Apple a produit des innovations de rupture en rafale : l’iMac, l’iPod, l’iPhone, l’iPad. Son approche était à l’opposé de l’aversion au risque : il a su prendre des paris technologiques et stratégiques majeurs, en assumant l’incertitude. Depuis sa disparition, de nombreux analystes constatent que l’entreprise a perdu cette capacité à « révolutionner le marché » pour se concentrer sur des évolutions mineures.

Jeff Bezos a construit chez Amazon une culture d’innovation radicalement différente, mais tout aussi risquée. Sa philosophie : lancer de nombreuses expériences en acceptant que la plupart échouent. Le Fire Phone, un échec à 170 millions de dollars, en est l’illustration. Mais cette même culture a produit des succès durables : le Kindle, Prime, AWS. Amazon expérimente en permanence, à grande échelle, et accepte que la majorité des paris ne paient pas. Cette approche a un coût, mais elle produit de l’innovation que l’entreprise n’aurait pas pu acheter à l’extérieur.

Ces deux exemples montrent que la question n’est pas de savoir quelle approche est la bonne, mais de s’autoriser à prendre des risques en interne, quelle qu’en soit la forme. La concentration extrême de Jobs et l’expérimentation large de Bezos sont deux réponses au même problème : celui de la gestion de l’incertitude.

Pourquoi cette aversion

Pourquoi les organisations tolèrent-elles si mal l’incertitude ? Pourquoi préfèrent-elles acheter l’innovation plutôt que la produire ?

La réponse tient à un fait anthropologique : l’être humain a une aversion profonde au risque. Cette aversion est atavique. Elle est inscrite dans notre biologie, dans notre psychologie, dans nos cultures. Le risque est associé à la menace, à la perte, à la mort. Nous sommes programmés pour l’éviter.

Les organisations, composées d’humains, héritent de cette aversion. Mais elles ont un problème : elles ne peuvent pas fonctionner sans prendre des risques. Innover, investir, se développer, recruter : toutes ces décisions comportent une part d’incertitude. Si l’aversion au risque l’emportait, l’organisation s’immobiliserait.

L’externalisation de l’innovation résout ce dilemme. Elle permet de prendre des risques sans les assumer. Elle transforme l’incertitude en transaction. Elle donne l’illusion de maîtriser ce qui, par nature, ne se maîtrise pas.

Mais cette résolution est un appauvrissement. Elle prive l’organisation de la capacité d’apprendre par elle-même. Elle la rend dépendante d’un écosystème qu’elle ne contrôle pas. Elle la transforme en acheteuse, pas en créatrice.

Ce que cela change

Pour l’organisation. Une organisation qui externalise son innovation perd sa capacité d’apprentissage. Elle ne développe plus de compétences de rupture. Elle dépend d’un écosystème extérieur. Elle devient fragile.

Pour le manager. Un manager qui ne tolère pas l’erreur en interne pousse ses équipes à la dissimulation. Les projets qui échouent sont cachés, maquillés, ou abandonnés en silence. Le feedback ne remonte plus. Le système devient aveugle.

Pour l’écosystème. Un écosystème qui repose sur le rachat par les grands groupes produit de l’innovation, mais il produit aussi de la dépendance. Les start-up ne cherchent plus à durer. Elles cherchent à être achetées. Leur horizon se réduit.

Ce que cela laisse ouvert

L’externalisation de l’innovation n’est pas une fatalité. Elle est une réponse à un problème. Le problème, c’est l’incapacité des grandes organisations à tolérer l’incertitude et l’erreur en leur sein.

Tant que ce problème ne sera pas traité, l’externalisation continuera. Les entreprises paieront pour ce qu’elles ne savent plus faire. Elles financeront un écosystème où l’erreur est acceptée, à condition qu’elle soit ailleurs.

Changer cela suppose de changer le regard porté sur l’erreur, sur l’incertitude, sur le risque. Cela suppose de reconnaître que l’innovation est un processus d’essai-erreur, et que sans droit à l’erreur, il n’y a pas d’innovation possible.

C’est un travail de longue haleine. Il ne s’obtient pas par un dispositif. Il se construit dans les pratiques, dans les procédures, dans la manière dont les managers réagissent quand un projet échoue.

Pour aller plus loin

• Le facteur humain — pourquoi l’humain est le point où le système se révèle. [Lien]

• Le droit à l’erreur dans les organisations — la condition de l’apprentissage. [Lien]

• La gestion de l’amélioration en entreprise — pourquoi les dispositifs d’amélioration échouent. [Lien]

• Le MPO tue le leadership — l’article qui analyse le mécanisme général. [Lien]

• Le Guide du manager systémique — comprendre les organisations comme des systèmes. À paraître.

• Le Guide du manager managé — les effets du système sur ceux qui le subissent. À paraître.

• Le Guide du manager à l’ère de l’IA — ce que l’IA change au management. À paraître.

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Cet article fait partie du parcours « Management ». Il pose le problème. Les livres l’explorent.