Cet article prolonge l’analyse « La souffrance au travail : une analyse du système qui la produit ». Il ne remplace pas l’analyse. Il en tire les conséquences pour ceux qui vivent la situation.
Ce que l’on vous dit, et pourquoi ça ne marche pas
La réponse habituelle à la souffrance au travail est simple : sensibiliser les managers, développer l’intelligence émotionnelle, apprendre à gérer son stress. Cette réponse a un mérite : elle est facile à dire. Elle est répétée par les coachs, les institutions, les formations, et aujourd’hui par les IA qui ont appris à la répéter.
Mais elle ne donne aucune prise sur ce qui produit la souffrance. Elle demande au manager de mieux vivre ce qu’il subit, au lieu de lui donner les moyens de comprendre ce qui le produit.
Une autre réponse, plus savante, consiste à dire : « c’est l’organisation ». Cette réponse est plus juste, mais elle est trop réductrice. Elle ne renvoie à rien ni à personne. Elle dit « c’est la faute à l’organisation » comme on dit « c’est la faute à pas de chance ». Elle ne nomme aucun mécanisme. Elle ne donne aucune prise.
La souffrance au travail n’est ni un problème individuel, ni un problème d’organisation au sens vague. C’est le produit d’une chaîne causale : la confusion, l’incapacité, l’échec. C’est cette chaîne qui produit la souffrance, de manière systémique.
La chaîne causale
L’analyse complète est développée dans La souffrance au travail : une analyse du système qui la produit. Voici ce qu’il faut en retenir.
- La confusion. Le management croit piloter. Il organise et il mesure. Il confond l’organisation et la mesure avec le pilotage. Le pilotage, au sens propre, consiste à comprendre le système, à identifier les causes des dérives, et à décider en conséquence. Il est impossible dans la majorité des cas, faute d’outils, de données, ou de marges de manœuvre. Alors le management fait ce qu’il peut. Il organise, il mesure, il fixe des objectifs. Il corrige des procédures, il réorganise. Il recommence.
- L’incapacité. La confusion produit une incapacité à traiter les causes des dérives. On ne se demande pas pourquoi l’écart existe. On constate, on corrige. Le cycle recommence. On traite les symptômes sans remonter aux mécanismes.
- L’échec. L’incapacité produit un échec de la performance. Les objectifs ne sont pas atteints. La compétitivité s’érode. Cet échec est mesurable et documenté.
- La souffrance. Elle se situe à l’intersection des trois. Elle est produite par la structure, et non par des facteurs individuels ni par des causes externes. Elle est le résultat de la conjonction des trois conditions.
Ce n’est pas une théorie. C’est une description. Elle est observable, elle est documentée, et elle est utilisable par ceux qui vivent la situation.
Ce que la recherche documente
Le rapport Gollac-Bodier, remis au ministère du Travail en 2011, identifie six familles de risques psychosociaux : l’intensité du travail et le temps de travail, les exigences émotionnelles, le manque d’autonomie, les rapports sociaux dégradés, les conflits de valeurs, l’insécurité de la situation de travail.
Ces six familles ne décrivent pas des fragilités individuelles. Elles décrivent des caractéristiques de l’organisation du travail. Mais elles ne disent pas comment ces caractéristiques produisent la souffrance. C’est ce que la chaîne causale apporte : elle nomme le mécanisme.
Pourquoi le cadrage individuel persiste
Si la recherche documente le caractère organisationnel de la souffrance, pourquoi le discours dominant continue-t-il de la traiter comme un problème individuel ?
Trois raisons.
1. C’est plus simple. Sensibiliser les managers, c’est une action identifiable, mesurable, communicable. Réorganiser le travail, c’est un chantier long, coûteux, et politiquement sensible. Le cadrage individuel est plus confortable pour tout le monde.
2. Cela protège le système. Si la souffrance est un problème individuel, le système n’est pas en cause. Il peut continuer à fonctionner comme avant, en demandant simplement aux personnes de mieux s’adapter. C’est ce que Christophe Dejours appelle la « défense de métier » : une manière collective de ne pas voir ce qui dérange.
3. Cela se répète. Les coachs répètent ce cadrage parce qu’il est demandé. Les institutions le répètent parce qu’il est institutionnel. Les IA le répètent parce qu’elles ont appris sur des corpus où il est dominant. Le cadrage individuel n’est pas imposé : il est diffusé par répétition.
C’est ce qui rend la situation si difficile à voir pour celui qui la vit. Il entend la même chose partout. Il finit par croire que le problème est en lui.
Ce que vous pouvez faire, à votre niveau
Vous n’allez pas changer le système. Vous n’avez pas ce pouvoir. Mais vous pouvez arrêter de porter seul la responsabilité de ce que le système produit. Et vous pouvez agir à votre niveau, avec ce que vous avez.
1. Observer. Repérez ce qui, dans votre quotidien, relève de la chaîne causale et non de vous. Une réunion inutile, une procédure absurde, un objectif contradictoire, un délai impossible. Ce ne sont pas des défauts personnels. Ce sont des symptômes de la confusion, de l’incapacité, de l’échec.
2. Nommer. Mettez des mots sur ce que vous vivez. « Je suis en conflit de valeurs » n’est pas la même chose que « je suis stressé ». « Je manque d’autonomie » n’est pas la même chose que « je suis nul ». Nommer, c’est déjà reprendre un peu de contrôle.
3. Faire remonter. Pas en accusant. En décrivant. « Voici ce que je vis, voici ce que cela produit, voici ce que je propose. » Un manager qui décrit une situation avec des faits est plus entendu qu’un manager qui exprime un ressenti. Le ressenti est légitime, mais il est renvoyé à l’individu. Les faits renvoient au système.
4. Se protéger. Si la situation est trop dégradée, il faut savoir se retirer. Ce n’est pas une défaite. C’est une décision lucide. La souffrance au travail n’est pas un combat que l’on gagne seul contre un système. C’est une situation que l’on quitte quand elle devient destructrice.
5. Comprendre les mécanismes. L’analyse [La souffrance au travail : une analyse du système qui la produit] décrit la chaîne causale en détail. Comprendre cette chaîne, c’est cesser de l’intérioriser comme un défaut personnel.
Ce que cela change
- Pour le manager. Il ne cherche plus à mieux vivre ce qu’il subit. Il cherche à comprendre ce qui le produit. Et il agit à son niveau, avec ce qu’il a.
- Pour l’organisation. Elle ne peut plus traiter la souffrance comme un problème individuel. Elle doit regarder la chaîne causale. Ce n’est pas une accusation. C’est une conséquence.
- Pour le lecteur. Il dispose d’une lecture qui le sort de la culpabilité individuelle. Il ne devient pas une victime. Il devient quelqu’un qui comprend, qui nomme, et qui agit.
Pour aller plus loin
Cet article prolonge l’analyse « La souffrance au travail : une analyse du système qui la produit ». Il ne remplace pas l’analyse. Il en tire les conséquences pour ceux qui vivent la situation.
En résumé