Ce qu’il est, ce qui l’a cassé, et comment le restaurer
En résumé
Le leadership n’est pas du bullshit. Ce qui en est, c’est ce qu’on en a fait. L’industrie du leadership vend des qualités — charisme, authenticité, vision — qui ne disent rien de ce que le leadership fait. Et le management par objectifs a cassé la fonction elle-même : en faisant du manager un juge, il l’a coupé de l’équipe et de la machine. L’opérateur garde son savoir, parce que le manager n’est plus une ressource, mais un risque. Le leadership n’est pas une qualité personnelle. C’est une fonction : créer les conditions dans lesquelles le savoir circule, les signaux faibles sont reconnus, et la souffrance est traitée comme un signal. Cet article propose de le restaurer par le partenariat, sans renoncer à ce qui fait l’utilité du management.
La question
Le leadership est-il réellement du bullshit ? La question mérite d’être posée.
L’industrie du leadership produit des livres, des conférences, des formations. Elle représente des milliards de dollars. Elle promet des transformations. Et les résultats ne suivent pas toujours. Jeffrey Pfeffer, professeur à Stanford, a documenté les déconnexions entre ce que les leaders disent et ce qu’ils font. Une recherche de la HES-SO conclut qu’aucune évidence ne démontre que le leadership contemporain soit efficace, et qu’il est plutôt source de problèmes pour les organisations.
La question est donc légitime. Mais la réponse n’est pas celle qu’on attend.
Ce qui est du bullshit
Le leadership n’est pas du bullshit. Ce qui en est, c’est ce qu’on en a fait.
L’industrie du leadership vend des qualités. Charisme. Authenticité. Vision. Ces qualités ne sont pas fausses. Elles ne disent rien de ce que le leadership fait. Elles décrivent des attributs personnels, pas une fonction. Et un attribut personnel ne produit pas de résultat. Il produit une image.
Le manager qui a du charisme mais qui ne comprend pas le système ne pilote pas. Le manager qui est authentique mais qui ne protège pas son équipe ne crée pas la confiance. Le manager qui a une vision mais qui ne reconnaît pas les signaux faibles ne décide pas. Les qualités sont nécessaires. Elles ne sont pas suffisantes. Et l’industrie du leadership les vend comme si elles l’étaient.
C’est là que se situe le bullshit. Pas dans le leadership. Dans ce qu’on en a fait.
Le charisme n’est pas le leadership
Le charisme n’est pas seulement inutile. Il est contre-productif. Celui qui use de son charisme se place dans une posture de vedette, de star, de personne au-dessus du commun. Il se met en scène. Il joue le rôle de celui qui sait, qui voit, qui guide. Et cette posture est incompatible avec le leadership tel que nous le définissons : une fonction de protection, de partenariat, de circulation du savoir.
Le charisme est une relation de domination. Il repose sur une asymétrie : le leader charismatique est perçu comme exceptionnel, et cette perception légitime une relation de supériorité. Le charisme produit de l’engagement, mais il produit aussi de la dépendance. Le leadership, lui, produit de l’autonomie. Le charisme met le leader au centre. Le leadership met la relation au centre.
Même une personne compétente qui use de son charisme se trompe. Le charisme n’est pas une question de compétence. C’est une question de posture. Et la posture charismatique est incompatible avec le partenariat. On ne peut pas être à la fois une star et un partenaire. La star est seule sur scène. Le partenaire est avec les autres.
C’est pourquoi le charisme est une construction sociale qui sert le pouvoir. Il n’est pas une qualité du leader. C’est une attribution que l’on reçoit, et qui sert à légitimer une position de supériorité. Le leadership n’a pas besoin de cette attribution. Il n’a pas besoin de vedette. Il a besoin de partenaires.
Ce que le leadership est vraiment
Le leadership n’est pas une qualité personnelle. C’est une fonction.
Cette fonction consiste à créer les conditions dans lesquelles :
-
le savoir peut circuler, parce que celui qui le partage n’a plus peur ;
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les signaux faibles peuvent être reconnus, parce que ceux qui sont au contact du système peuvent les transmettre ;
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la souffrance peut être traitée comme un signal, parce qu’elle dit quelque chose que le dispositif ne voit pas.
Un signal faible est une information fragmentaire, ambiguë, de faible intensité, qui peut annoncer un problème potentiel si elle est interprétée par ceux qui sont au contact du système. C’est ce que perçoit l’opérateur qui sent qu’une machine va tomber en panne, ou le manager qui sent qu’une situation se dégrade. Il ne le sait pas par une mesure. Il le sait par une configuration qu’il a déjà rencontrée, ou qu’il reconnaît comme inhabituelle.
Cette fonction ne dépend pas du charisme. Elle dépend de la relation. Un manager qui crée ces conditions est un leader, même s’il n’a aucun charisme. Un manager qui ne les crée pas ne l’est pas, même s’il en a beaucoup.
Le leadership est donc une fonction observable. On peut la décrire, la transmettre, l’évaluer. Elle n’est pas un mystère. Elle n’est pas un don. Elle est une pratique.
L’humilité comme seule vertu nécessaire
Si le leadership est une fonction — créer les conditions de la coopération — alors la seule vertu nécessaire est l’humilité. Sans humilité, le manager se place au-dessus. Avec humilité, il peut se placer à côté. Et c’est à côté que la coopération devient possible.
L’humilité n’est pas une vertu parmi d’autres. C’est la condition de possibilité du leadership. Une étude de la Harvard Business Review a demandé à des leaders quelle était la vertu la plus importante pour leur efficacité. L’humilité est arrivée en tête, devant l’écoute, la prise de décision et l’intégrité. Et pourtant, le leadership est encore souvent réduit à des vertus d’ego : charisme, vision, confiance en soi, autorité.
L’humilité est le contraire du charisme. Le charisme est une posture de supériorité. L’humilité est une posture d’égalité. Le charisme met le leader au centre. L’humilité met la relation au centre. Le charisme produit de la dépendance. L’humilité produit de l’autonomie.
L’humilité n’est pas une faiblesse. Un article de la MIT Sloan Management Review note que « les dirigeants humbles ne sont pas des pushovers. Ce sont souvent des personnes incroyablement déterminées et concentrées, mais elles sont prêtes à admettre quand elles ont tort, à reconnaître quand quelqu’un d’autre a une meilleure idée, et à partager le crédit ». L’humilité n’est pas la modestie timide. C’est la capacité à ne pas se placer au-dessus.
C’est pourquoi l’industrie du leadership ne vend pas l’humilité. Elle vend du charisme, parce que c’est ce qui se vend. Mais ce n’est pas ce qui produit du leadership.
Ce que le MPO a corrigé, et ce qu’il a cassé
Il ne s’agit pas de présenter le passé comme un âge d’or. Le chef avait une position et une posture, et il en abusait souvent. La relation était fondée sur le relationnel, mais ce relationnel pouvait être arbitraire, injuste, dépendant de l’humeur ou de la faveur.
Les chiffres ont permis de remédier à cet arbitraire. Ils ont donné des repères, des critères, des preuves. Ils ont rendu l’évaluation moins dépendante de la personne du chef. C’est un progrès réel, et il ne s’agit pas de le nier.
Mais les chiffres ont aussi déshumanisé la relation. Ils ont remplacé le jugement du chef par le jugement du chiffre. Ils ont coupé le manager de l’équipe et de la machine. Ils ont fait de l’opérateur un device, et du manager un juge. Ils ont produit un autre arbitraire : celui de l’indicateur, qui mesure ce qu’il peut mesurer et ignore ce qu’il ne peut pas mesurer.
Le MPO a donc produit un double effet. Il a corrigé l’arbitraire du chef, et il a produit l’arbitraire du chiffre. Il a rendu l’évaluation plus juste, et il a rendu la relation plus froide. Il a donné des repères, et il a cassé la fonction qui permettait de les interpréter.
Ce qui a été cassé, concrètement.
Le MPO a fait du manager un juge. Il l’a évalué sur des chiffres, et il l’a incité à évaluer ses collaborateurs sur des chiffres. Ce faisant, il l’a coupé de deux choses.
De l’équipe. Le manager qui juge n’est plus un partenaire. Il est celui qui note, qui sanctionne, qui récompense. La relation devient dissymétrique, et la confiance disparaît. L’opérateur garde son savoir, parce que le manager n’est plus une ressource, mais un risque.
De la machine. Le manager qui pilote par les chiffres n’a plus besoin de toucher à la machine. Ce sont ses subalternes qui en ont la charge. Il ne sent plus les signaux faibles, parce qu’il n’est plus au contact. Il ne peut plus être un capteur, parce qu’il est devenu un évaluateur.
Le MPO a donc produit un double effet : il a coupé le manager de l’équipe, et il l’a coupé du système. Le manager qui juge ne peut plus être un partenaire. Et le manager qui ne touche plus à la machine ne peut plus reconnaître les signaux faibles.
L’une des conséquences les plus pénalisante est que le MPO favorise les profils toxiques, et il peut même les faire émerger. Une analyse publiée dans la revue Connexions montre que le management par objectifs, avec ses logiques d’individualisation et de combat, contribue à « l’émergence simultanée de personnalités narcissiques » . Ce n’est pas une coïncidence. C’est un effet de cadre.-1-9
La recherche sur la triade noire (narcissisme, machiavélisme, psychopathie) montre que ces traits sont surreprésentés chez les managers : la psychopathie est quatre fois plus élevée chez les dirigeants que dans la population générale . Ce n’est pas parce que le système les crée. C’est parce que le système les sélectionne. Les traits toxiques sont interprétés comme des qualités : le narcissisme est lu comme de la confiance visionnaire, le machiavélisme comme de la pensée stratégique, la psychopathie comme de la décision audacieuse .-8
Et le MPO renforce ce biais. Une étude de l’Amsterdam Leadership Lab, basée sur plus de 15 000 évaluations, conclut que « les cultures orientées performance amplifient les comportements contrôlants, manipulateurs et compétitifs chez les managers » . Le MPO fournit le cadre qui les légitime. Un manager qui atteint ses objectifs est un bon manager, quel que soit le coût humain. Un manager qui écrase son équipe pour atteindre ses chiffres n’est pas sanctionné : il est récompensé.-10
C’est pourquoi les gourous du leadership ne sont pas la cause du problème. Ils en sont le symptôme. Ils vendent des qualités — charisme, confiance en soi, vision — qui sont précisément celles que les manipulateurs savent afficher. Et ils vendent des outils qui apprennent à adapter son comportement à l’autre, sans jamais questionner sa propre posture. C’est exactement le contraire du leadership.
La reconnaissance par les pairs a disparu.
Dans le compagnonnage, la reconnaissance ne venait pas du maître, ni d’un diplôme, ni d’un chiffre. Elle venait des pairs. Le compagnon était reconnu par les autres compagnons, qui évaluaient son travail, sa maîtrise, sa capacité à transmettre. C’était le chef-d’œuvre : une pièce réalisée seul, présentée aux pairs, qui jugeaient si le compagnon était digne de passer au niveau supérieur.
Le MPO a remplacé cette reconnaissance horizontale par une reconnaissance verticale. Ce n’est plus le collectif qui évalue la maîtrise, c’est l’indicateur. Et l’indicateur ne voit pas la maîtrise. Il voit le résultat. Il ne voit pas la capacité à transmettre. Il voit la performance individuelle.
Le résultat est double. La reconnaissance est devenue verticale : elle vient du manager, pas des pairs. Et elle est devenue individuelle : elle porte sur la performance de chacun, pas sur la contribution au collectif. Le pair n’est plus celui qui reconnaît. Il est celui avec qui on est en compétition.
La question n’est pas de revenir au passé.
La question n’est pas de revenir au chef. Elle est de restaurer ce qui a été perdu, sans revenir à ce qui a été corrigé. Le leadership n’est pas un retour en arrière. C’est une synthèse : garder les repères que les chiffres ont apportés, et restaurer la relation que les chiffres ont cassée.
Ce que Deming proposait
Deming avait fourni la réponse. Le manager ne doit pas être un juge qui qualifie le mérite ou le démérite. Il doit être un coach et un conseiller.
Il doit comprendre le système, aider ses collaborateurs à s’y situer, et créer les conditions de la coopération. Le partenariat remplace le jugement. Le manager redevient une ressource et une protection.
Deming ne demandait pas de supprimer l’évaluation. Il demandait de la sortir du registre du jugement. Évaluer un collaborateur sur un chiffre, c’est évaluer le système à travers lui. Le collaborateur ne contrôle ni les ressources, ni les processus, ni les décisions qui déterminent le résultat. Il subit le système et il est jugé sur ce que le système produit.
Le manager qui redevient un partenaire ne juge plus. Il aide. Il protège. Il crée les conditions dans lesquelles le savoir peut circuler.
Le manager dépend de son équipe
Le manager est en dépendance de son équipe. Il a besoin d’elle pour atteindre ses objectifs. Mais cette dépendance est rarement nommée, parce que le MPO la masque : le manager est évalué sur des chiffres, et il évalue son équipe sur des chiffres. La dépendance est invisible.
Le manager n’est pas le concepteur du système. Il ne l’a jamais été. Mais il devrait être celui qui l’a vécu. Un manager qui n’a pas vécu le système ne peut pas le comprendre. Il peut seulement le mesurer. C’est exactement ce que Mintzberg décrit dans Managers not MBAs : un manager qui a la science (l’analyse, les outils), mais qui n’a ni l’art (l’intuition, la vision), ni l’artisanat (l’expérience, la connaissance du terrain). Un manager qui croit que le management consiste à appliquer des formules à des situations.
Mintzberg cite un doyen d’école de commerce : « Vous savez ce que nous faisons ? Nous enseignons à des gens qui n’ont jamais managé comment manager. » Les programmes MBA sont conçus pour des personnes sans expérience managériale. Et c’est exactement le contraire d’un manager.
Ce que les opérateurs savent
Les opérateurs de terrain sont souvent ceux qui sentent le mieux les signaux faibles. Le responsable de maintenance qui prédit une panne ne le sait pas par une mesure : il le sait par un bruit, une vibration, une habitude qui change. Ces signaux ne sont pas dans les indicateurs. Ils sont dans sa perception.
Mais l’opérateur ne remonte pas ces signaux. Il ne les documente pas. Et ce n’est pas un défaut de procédure. C’est une stratégie de préservation.
Dans une relation managériale dissymétrique, le savoir est le seul pouvoir dont dispose l’opérateur. Le transmettre, c’est donner à son manager un pouvoir qu’il n’a pas. Le garder, c’est préserver un équilibre. C’est totalement humain, et c’est rationnel.
Le MPO renforce cette rétention. Plus le dispositif évalue sur les chiffres, plus l’opérateur est incité à garder pour lui ce qui ne se mesure pas. Ce qu’il sait ne peut pas être utilisé contre lui s’il ne le dit pas. Ce qu’il dit peut être retourné contre lui.
Faire de l’opérateur un device est une erreur de conception. Un capteur transmet passivement. Un acteur choisit ce qu’il transmet. Et il choisit en fonction de la relation dans laquelle il est engagé.
Le manager qui parle au « je » ne protège plus
Le manager qui parle au « je » s’approprie les réalisations de son équipe. Ce n’est pas un détail de langage. C’est le symptôme d’une protection perdue.
Le rôle premier du manager est de protéger son équipe. Pas de la protéger de tout, mais de la protéger de l’arbitraire, de l’invisibilisation, de l’appropriation. Le manager qui protège crée les conditions dans lesquelles l’équipe peut transmettre son savoir sans craindre qu’il soit retourné contre elle.
Le manager qui parle au « je » signale qu’il ne protège plus. Il s’approprie les réalisations de son équipe. Et l’équipe, qui le voit, garde son savoir. C’est un cercle vicieux : le manager s’approprie parce qu’il n’est plus une ressource, et l’équipe se tait parce qu’elle n’est plus protégée.
La règle est simple. Parler au « nous », créditer l’équipe, protéger les signaux faibles. Ce ne sont pas des techniques de communication. Ce sont les conditions de la coopération.
L’entretien d’évaluation comme révélateur
L’entretien d’évaluation est le moment où la logique du MPO se révèle. L’opérateur se met en avant ses insuffisances, parce qu’il a intériorisé la logique du jugement. Il se juge avant que le manager ne le juge.
Le manager lucide peut renverser la logique. Au lieu de demander ce qui a raté, il peut demander ce que l’opérateur veut apprendre. Au lieu de qualifier le mérite, il peut proposer des formations. Au lieu de juger, il peut protéger.
C’est une question qui inverse la logique de l’entretien. L’évaluation n’est pas un tribunal. C’est un moment où l’on devrait parler de développement, pas de jugement.
Comment restaurer le leadership
Le leadership se restaure par le partenariat.
Le manager redevient une ressource et une protection. L’opérateur peut transmettre ce qu’il sait, parce que le manager n’est plus celui qui l’utilisera contre lui. Les signaux faibles que les opérateurs sentent se former peuvent être transmis. Et le manager, au contact du système, peut les reconnaître.
Le partenariat ne se décrète pas. Il se construit. Il demande au manager de renoncer au jugement, de reconnaître l’expertise de ses collaborateurs, et de créer les conditions dans lesquelles le savoir peut circuler sans risque.
C’est une fonction exigeante. Elle demande plus que du charisme. Elle demande de la compréhension, de la protection, et de la constance.
Mais c’est la seule fonction qui produit du leadership. Les qualités vendues par l’industrie ne suffisent pas. Le partenariat, lui, suffit.
Le parcours
Cet article est le point d’ancrage d’un parcours en six axes.
Axe 1 — Le MPO et ses incohérences. Huit articles sur les injonctions paradoxales du MPO : autonomie et contrôle, coopération et compétition, innovation et conformité, recul et court terme, transparence et silence, faire plus et faire moins, sens et chiffres, adaptation et stabilité. Chaque article montre comment le MPO a cassé une dimension du leadership.
Axe 2 — Les biais des indicateurs. Un article de fond sur les biais de conception, les biais d’usage, le biais méta. Comment l’indicateur, en mesurant le résultat et pas les contributions, a servi à casser le leadership.
Axe 3 — Ishikawa et les causes communes. Un article sur le diagramme d’Ishikawa : comment le lire pour voir le système, pas seulement l’opérateur. C’est l’outil qui permet de restaurer la compréhension du système.
Axe 4 — La résolution de problèmes. Un article sur le processus de résolution de problème : ce qu’il résout, ce qu’il déplace, et comment le pratiquer sans créer de nouveaux problèmes.
Axe 5 — Le risque dans le cadre du MPO. Un article sur l’évaluation des risques : pourquoi le risque est évalué sur une représentation partielle, et pourquoi il ne peut pas résoudre l’équation de la résolution des défauts.
Axe 6 — La souffrance comme produit non voulu. L’article sur la souffrance au travail, qui conclut le parcours : ce que le système produit quand le leadership est cassé.
Ce que ce parcours propose
Il ne dénonce pas le leadership. Il ne critique pas les managers. Il ne désigne pas de coupables. Il propose une définition tangible du leadership, et une méthode pour le restaurer.
Le leadership n’est pas du bullshit. Ce qui en est, c’est ce qu’on en a fait. Et ce qu’on en a fait peut être défait.
Questions fréquentes
Le leadership est-il du bullshit ?
Non. Ce qui est du bullshit, c’est ce qu’on en a fait. L’industrie du leadership vend des qualités — charisme, authenticité, vision — qui ne disent rien de ce que le leadership fait. Ces qualités ne sont pas fausses, elles ne sont pas suffisantes.
Qu’est-ce que le leadership, alors ?
C’est une fonction : créer les conditions dans lesquelles le savoir peut circuler, les signaux faibles peuvent être reconnus, et la souffrance peut être traitée comme un signal. Cette fonction ne dépend pas du charisme. Elle dépend de la relation.
Le charisme est-il utile au leadership ?
Non. Le charisme est une posture de supériorité. Il met le leader au centre. Il produit de la dépendance. Le leadership, lui, met la relation au centre. Il produit de l’autonomie. Le charisme n’est pas seulement inutile. Il est contre-productif.
Quelle est la seule vertu nécessaire au leadership ?
L’humilité. Sans humilité, le manager se place au-dessus. Avec humilité, il peut se placer à côté. Et c’est à côté que la coopération devient possible. L’humilité n’est pas la modestie timide. C’est la capacité à ne pas se placer au-dessus.
Qu’est-ce qu’un signal faible ?
C’est une information fragmentaire, ambiguë, de faible intensité, qui peut annoncer un problème potentiel si elle est interprétée par ceux qui sont au contact du système. C’est ce que perçoit l’opérateur qui sent qu’une machine va tomber en panne, ou le manager qui sent qu’une situation se dégrade.
Pourquoi le MPO a-t-il cassé le leadership ?
Parce qu’il a fait du manager un juge. En l’évaluant sur des chiffres, et en l’incitant à évaluer ses collaborateurs sur des chiffres, il l’a coupé de l’équipe et de la machine. Le manager qui juge n’est plus un partenaire. L’opérateur garde son savoir.
Pourquoi les opérateurs ne remontent-ils pas les signaux ?
Parce que le savoir est le seul pouvoir dont ils disposent dans une relation dissymétrique. Le transmettre, c’est donner à son manager un pouvoir qu’il n’a pas. Le garder, c’est préserver un équilibre. C’est totalement humain, et c’est rationnel.
Que proposait Deming ?
Deming proposait de remplacer le jugement par le partenariat. Le manager doit être un coach et un conseiller, pas un juge. Il doit comprendre le système, aider ses collaborateurs à s’y situer, et créer les conditions de la coopération.
Comment restaurer le leadership ?
Par le partenariat. Le manager redevient une ressource et une protection. L’opérateur peut transmettre ce qu’il sait. Les signaux faibles peuvent être reconnus. Et la souffrance peut être traitée comme un signal.
Quel est le lien avec la souffrance au travail ?
La souffrance est le produit non voulu du système. Elle est le signal que le leadership a été cassé. La traiter comme un signal, c’est se demander ce qu’elle nous dit sur ce qui ne fonctionne pas.
Le leadership peut-il être enseigné ?
Oui, si on l’enseigne comme une fonction, pas comme une qualité. La fonction se décrit, se transmet, s’évalue. Les qualités, elles, ne s’enseignent pas.
Pour aller plus loin
En résumé
