Le business model comme sous-système

Cet article pose le cadre de lecture qui relie le business model, l’écosystème, la chaîne de valeur, l’organisation et les fonctions. Les articles satellites l’approfondissent. Les clusters « Fonctions » et « Organisation » l’appliquent.

La chaîne n’est pas rompue. Elle est traduite.

Le business model ne se transmet pas tel quel à l’organisation. Il est interprété, reformulé, transcrit en directives. Ce que le manager reçoit n’est pas le business model : c’est une traduction.

C’est une distinction essentielle. Une chaîne rompue serait une chaîne interrompue, dont un maillon manquerait. Une chaîne traduite est une chaîne continue, mais dont chaque maillon transforme le message. Ce qui circule dans l’organisation n’est pas le business model réel. C’est une version communiquée, simplifiée, rendue présentable.

Cette traduction a des effets. Elle peut être fidèle, approximative, ou franchement désalignée. Et le manager, qui organise, pilote et fixe des objectifs, travaille sur la traduction — pas sur l’original.

La rencontre

Le business model n’émerge ni de l’écosystème seul, ni des capacités de l’entreprise seules. Il émerge de leur rencontre.

L’écosystème agit de deux manières. Il révèle des opportunités : une technologie devient accessible, un besoin émerge, un acteur se retire, un usage se transforme. Ces mouvements rendent possible quelque chose qui ne l’était pas la veille. Mais il impose aussi des contraintes et des attentes : une réglementation change, une norme environnementale s’impose, une exigence éthique émerge, une crise sanitaire révèle une vulnérabilité, un mouvement social déplace les attentes des clients ou des salariés. Ces mouvements ne rendent pas seulement possible : ils rendent nécessaire. Ils forcent le business model à évoluer, sous peine de perdre sa légitimité ou sa viabilité.

Les capacités et les ressources déterminent ce que l’entreprise peut effectivement faire de cette double pression. Un savoir-faire, un réseau, une structure de coûts, une culture, une trésorerie : tout cela conditionne la manière dont l’opportunité peut être saisie, et dont la contrainte peut être absorbée.

Le business model est le produit de cette rencontre. Il combine les deux, et ce faisant, il transforme les deux.

La littérature sur les capacités dynamiques décrit ce processus en trois temps : sentir — l’opportunité ou la contrainte —, la saisir par un business model, et reconfigurer les compétences et ressources en conséquence (Teece, 2007 ; Mezger, 2014). La rencontre n’est donc pas un instant : c’est un processus.

Et ce processus est une boucle. Le business model, une fois construit, modifie l’écosystème — il crée des complémenteurs, élimine des intermédiaires, modifie les rapports de force, fait naître de nouvelles attentes — et modifie les capacités de l’entreprise. L’écosystème et les capacités qui ont rendu le business model possible ne sont plus les mêmes après sa mise en œuvre.

Ce qu’est un business model

Un business model décrit la façon dont une entreprise crée de la valeur et en capte une partie. Il repose sur quatre éléments.

La proposition de valeur. Ce que l’entreprise offre à ses clients. Un produit, un service, une expérience, une combinaison des trois.

Le modèle de revenus. Comment elle est payée. À l’acte, à l’abonnement, à la commission, à la licence, ou par une combinaison de ces modalités.

La structure de coûts. Ce qu’elle doit dépenser pour produire, distribuer, vendre et supporter son activité. Coûts fixes, coûts variables, coûts d’acquisition.

Le modèle de marge. Le rapport entre ce qu’elle encaisse et ce qu’elle dépense. Il dépend du volume, du prix unitaire, ou des deux. Une marge élevée sur un faible volume n’est pas la même chose qu’une marge faible sur un fort volume.

Beaucoup de managers n’ont jamais vu cette décomposition. Ils connaissent leur budget, leurs objectifs, leurs indicateurs. Ils ne connaissent pas le modèle qui les justifie.

Ce qui fait changer un business model

Un business model établi ne change pas par hasard. Il change parce que l’écosystème bouge. Ces mouvements sont de deux ordres : ceux qui pèsent sur la concurrence, et ceux qui pèsent sur la légitimité.

Les mouvements concurrentiels. Les cinq forces de Porter en donnent la grammaire : un nouvel entrant arrive, un produit de substitution apparaît, un fournisseur prend le pouvoir, un client concentre ses achats, la rivalité s’intensifie. Ces mouvements modifient les termes de l’échange. Le modèle de revenus qui fonctionnait hier ne fonctionne plus.

Les mouvements de légitimité. Toutes les parties prenantes ne pèsent pas sur la concurrence. Certaines pèsent sur l’acceptabilité. Une réglementation nouvelle, une norme environnementale, une exigence éthique, une attente de transparence, une crise sanitaire, un mouvement social : ces mouvements ne modifient pas directement les termes de l’échange, mais ils modifient les conditions d’exercice de l’activité. Un business model qui ignore ces mouvements devient illégitime, puis invivable.

C’est ici que l’ISO 26000 complète Porter. Là où Porter regarde les acteurs qui pèsent sur la rentabilité, l’ISO 26000 regarde les acteurs affectés par les décisions de l’entreprise : salariés, communautés locales, environnement, générations futures. Les deux grilles ne s’opposent pas. Elles se superposent. Un fournisseur est à la fois une force de négociation et une partie prenante. Un régulateur n’est pas une force de Porter, mais c’est une partie prenante. Une communauté locale n’est ni l’un ni l’autre, mais elle peut devenir, par son action, une contrainte qui force le business model à évoluer.

Ces mouvements ne sont pas des événements isolés. Ils s’enchaînent, se renforcent, se contredisent. Et ils modifient les conditions d’exercice. Le modèle qui fonctionnait hier ne fonctionne plus — non pas seulement parce qu’il est moins rentable, mais parce qu’il est moins acceptable.

Les options de l’entreprise

Face à ce changement, une entreprise établie a plusieurs options.

Se diversifier. Ajouter une activité adjacente, un nouveau marché, un nouveau produit. La diversification dilue le risque, mais elle ajoute de la complexité.

Se développer. Croître sur le marché actuel. Gagner des parts, augmenter les volumes, étendre la couverture géographique. Le développement renforce la position, mais il dépend de la taille du marché.

Innover. Modifier la proposition de valeur. Un nouveau produit, un nouveau service, une nouvelle expérience. L’innovation différencie, mais elle est incertaine.

Changer son modèle de création de valeur. Jouer sur le coût, la marge ou le volume. Réduire les coûts pour tenir un prix bas. Augmenter la marge pour financer la qualité. Changer le volume pour changer l’échelle. Ce choix est le plus profond, parce qu’il touche à la structure même du business model.

Chacune de ces options est un pari. Chacune transforme le business model réel — parfois profondément, parfois à la marge. Et chacune a des conséquences sur l’organisation, les fonctions, les compétences, les processus.

La traduction

C’est ici que la traduction intervient.

L’entreprise a choisi une option. Mais ce choix est rarement présenté tel qu’il est. Il est traduit en plan stratégique, puis en objectifs, puis en directives. À chaque étape, la formulation s’éloigne du raisonnement initial.

Le plan stratégique est un discours. Il vise à mobiliser, rassurer, convaincre. Il dit ce qu’il faut faire, pas ce qui est. Il reformule le choix stratégique en priorités, en axes, en ambitions. Les objectifs transforment ces priorités en cibles mesurables. Les directives transforment ces cibles en actions, en procédures, en indicateurs.

À chaque étape, quelque chose est gagné : la lisibilité, la simplicité, la communicabilité. Et quelque chose est perdu : la nuance, la cohérence, le lien avec l’écosystème réel.

Le manager qui reçoit une directive ne reçoit pas le business model. Il reçoit une traduction du business model. Il ne sait pas si elle est fidèle. Il n’a pas les moyens de le vérifier. Et pourtant, c’est sur cette traduction qu’il organise, qu’il pilote, qu’il évalue.

Le support est biaisé dès l’origine

La traduction ne commence pas au moment où les managers reçoivent les directives. Elle commence au moment où le plan stratégique est écrit.

Le plan stratégique n’est pas un document de pilotage. C’est d’abord un document de communication. Il est destiné aux actionnaires, au conseil d’administration, aux marchés. Il vise à expliquer les choix, à justifier les orientations, à rassurer sur la capacité de l’entreprise à créer de la valeur.

Il est donc soumis, par construction, à deux contraintes.

La confidentialité. Le plan stratégique est écrit pour un public externe. Il ne dit pas tout. Il purge les informations sensibles, il reformule les paris risqués, il présente les choix sous leur jour le plus favorable. Ce n’est pas de la malhonnêteté : c’est la nature d’un document destiné à des parties prenantes qui n’ont pas besoin de connaître les détails opérationnels, et qui pourraient s’en servir contre l’entreprise.

La simplification. Le plan stratégique doit être lisible par des publics qui ne connaissent pas l’entreprise de l’intérieur. Il doit tenir en quelques pages, en quelques axes, en quelques chiffres. Il simplifie donc une réalité qui est, par nature, complexe. Ce n’est pas un défaut de conception : c’est la condition de sa communicabilité.

Le problème n’est pas que le plan stratégique soit un document de communication. C’est qu’il est utilisé pour le pilotage : pour affecter les ressources, assigner les objectifs, délimiter les périmètres de responsabilité, structurer les fonctions. Un document conçu pour communiquer devient la base d’un système conçu pour agir. Le biais de communication devient un biais de pilotage.

C’est ici que le désalignement commence. Avant les managers, avant les directives, avant les objectifs. Le support lui-même est déjà une traduction.

La fiction de la confidentialité

La confidentialité du business model est souvent justifiée par la protection vis-à-vis de la concurrence. C’est une illusion.

Le business model réel est observable de l’extérieur. Les produits, les implantations, le positionnement sur le marché, les prix, les canaux de distribution, les partenariats, les mouvements d’acteurs dans l’écosystème : tout cela est visible. Un concurrent peut reconstituer le business model d’une entreprise par simple observation. C’est ce qu’on appelle la rétro-ingénierie concurrentielle. Elle est pratiquée par tous les cabinets d’analyse stratégique, et elle ne nécessite aucun accès interne.

Autrement dit : le business model réel n’est pas secret. Ce qui est secret, c’est la traduction interne qui en est faite. Et cette traduction n’a pas besoin d’être secrète pour être protégée. Elle a besoin d’être juste pour être utile.

La confidentialité protège moins le business model qu’elle ne protège ceux qui le traduisent. Elle empêche les managers de vérifier si la traduction qu’ils reçoivent correspond au réel. Elle empêche le feedback de remonter. Elle transforme une boucle de traduction en chaîne de croyance.

Le désalignement : un phénomène documenté, des causes multiples

Le désalignement entre la stratégie et sa mise en œuvre n’est pas une hypothèse. C’est un phénomène documenté, sous des noms différents selon les auteurs.

Mintzberg distingue la stratégie intentionnée de la stratégie réalisée, et estime que seule une fraction de la première — de l’ordre de 10 à 30 % — se retrouve dans la seconde. La stratégie réalisée est le produit d’un mélange entre stratégie délibérée et stratégies émergentes, ces adaptations que les managers inventent face à des contraintes non anticipées.

McKinsey décrit un « disconnect » entre la stratégie et l’operating model, aggravé par des réorganisations fréquentes. Le cabinet note que plus l’intuition et les biais cognitifs des dirigeants façonnent le processus, plus l’operating model perd son ancrage dans la stratégie réelle.

Deloitte nomme « yield loss » l’érosion de valeur qui se produit quand l’intention ne se réalise pas. Le diagnostic : les organisations échouent non par manque d’ambition, mais parce qu’elles ne transforment pas la stratégie en exécution. Sans design délibéré, elles accumulent une « operating model debt » : le désalignement croissant entre l’ambition stratégique et les structures, processus, gouvernance et façons de travailler.

Heracleous et Wieres identifient trois types de désalignement dans les faillites d’entreprise : entre stratégie et environnement, entre stratégie et compétences, et un désalignement à tous les niveaux de l’organisation, enraciné dans un leadership et une gouvernance inefficaces.

Kearney parle de « strategy translation » comme d’une méthode pour combler l’execution gap. Le mot « traduction » est celui que nous utilisons.

Les causes possibles

Ces travaux décrivent le phénomène. Ils n’en donnent pas une cause unique. Voici cinq causes possibles, qui ne s’excluent pas et se cumulent probablement.

1. Le plan stratégique est un document de communication utilisé pour le pilotage.

C’est un fait, pas une hypothèse. Le plan stratégique est destiné aux actionnaires, au conseil, aux marchés. Il est soumis, par construction, à la confidentialité et à la simplification. Le problème n’est pas qu’il soit un document de communication : c’est qu’il est utilisé pour le pilotage. Un document conçu pour communiquer devient la base d’un système conçu pour agir.

Cette cause n’est pas formulée explicitement dans la littérature sur le désalignement. Elle découle de l’observation : si le support est biaisé, la traduction qui en découle l’est aussi. C’est une cause possible, cohérente avec les autres, et vérifiable par quiconque a participé à l’élaboration ou à la déclinaison d’un plan stratégique.

2. La traduction managériale successive.

Le business model est interprété par les dirigeants, qui en tirent un plan stratégique. Ce plan est reformulé pour être communiqué aux managers. Il devient des objectifs, des priorités, des directives. Ces directives descendent dans l’organisation, où elles sont à nouveau traduites en actions, en procédures, en indicateurs. À chaque étape, quelque chose est gagné — la lisibilité — et quelque chose est perdu — la nuance, le lien avec le réel. C’est la lecture de Mintzberg : la stratégie réalisée n’est pas la stratégie intentionnée, parce qu’elle est le produit d’une série d’adaptations.

3. L’optimisme et les biais cognitifs des dirigeants.

Les dirigeants surestiment la capacité de l’organisation à changer, à absorber, à exécuter. Ils annoncent des transformations qui prendront plus de temps, coûteront plus cher, et produiront moins que prévu. McKinsey identifie explicitement ce facteur : plus l’intuition et les biais façonnent le processus, plus l’operating model s’éloigne de la stratégie réelle.

4. L’accumulation d’operating model debt.

Deloitte décrit un mécanisme cumulatif : sans design délibéré, chaque décision organisationnelle ajoute une dette. Les structures, les processus, la gouvernance s’empilent sans être révisés. Au fil du temps, l’écart entre l’ambition stratégique et la réalité opérationnelle se creuse. Le désalignement n’est pas un événement : c’est une accumulation.

5. Le désalignement multidimensionnel.

Heracleous et Wieres montrent que le désalignement n’est pas seulement vertical — entre stratégie et exécution. Il est aussi horizontal — entre stratégie et environnement, entre stratégie et compétences — et systémique — à tous les niveaux de l’organisation. Un désalignement peut en cacher un autre, et leur combinaison produit des effets que chaque désalignement pris isolément ne produirait pas.

Un exemple générique

Une entreprise dont le modèle de revenus repose sur la vente d’un produit à l’unité voit arriver un substitut qui transforme l’usage en service. La force de Porter est claire : la menace des produits de substitution. L’entreprise choisit de changer son modèle de création de valeur : passer de la vente à l’abonnement. Ce choix a des conséquences profondes sur la structure de coûts, sur le modèle de marge, sur les compétences requises, sur les fonctions concernées.

Mais la traduction interne ne dit pas cela. Elle annonce que l’entreprise va « se diversifier », « innover », « développer de nouveaux relais de croissance ». Ces mots sont vrais au niveau du discours. Ils sont faux au niveau du business model réel. Le manager qui organise son périmètre sur la base de cette traduction ne sait pas qu’il doit passer d’une logique de volume à une logique de récurrence, d’une logique de vente à une logique de service, d’une logique de produit à une logique de relation.

Il organise correctement un objet qui n’existe pas. Le désalignement est total, et il est invisible.

Ce que cela produit

Quand la boucle est traduite en chaîne, et que la traduction est figée, trois effets apparaissent.

Le manager organise sur une fiction. Il structure son périmètre, fixe des objectifs, évalue ses équipes, sur la base d’une traduction qui ne correspond plus à l’écosystème réel. Il fait son travail correctement, mais sur un objet qui n’existe plus.

Le feedback ne remonte pas. Le manager qui constate le désalignement n’a pas les moyens de le signaler. Il n’a pas accès au business model réel, ni à l’écosystème dans lequel il évolue. Il ne peut pas prouver que la traduction est fausse. Et s’il le fait, il prend un risque : celui d’être perçu comme un opposant, un pessimiste, ou un incompétent.

Le système devient aveugle. Les erreurs qui découlent du désalignement ne sont pas interprétées comme des erreurs de traduction. Elles sont interprétées comme des erreurs d’exécution. On cherche des responsables, pas des causes. Et le désalignement persiste, parce que personne ne le voit.

Ce que le manager peut faire

Le manager n’a pas accès au business model réel. Mais il peut inférer la traduction, repérer les signaux de désalignement, et agir à son niveau.

Les satellites de ce cluster explorent ces pistes :

• Comment reconstituer le business model réel par l’observation.

• Comment repérer les incohérences entre le business model déclaré et le business model réel.

• Comment agir sans accès au comex.

Le manager n’est pas condamné à subir la traduction. Il peut la comprendre, la questionner, et construire sa propre lecture.

Pour aller plus loin

• Le business model dans son écosystème — la boucle, les acteurs, la co-construction (Porter et ISO 26000). [À paraître]

• De la chaîne de valeur à l’organisation — comment la valeur se traduit en structure, et ce qui se passe quand l’écosystème change. [À paraître]

• Business model réel et business model déclaré — comment repérer l’écart par les signaux. [À paraître]

• Ce que le manager peut faire sans accès au business model — inférer, repérer, agir. [À paraître]

• Les fonctions de l’entreprise : une lecture systémique — le cluster Fonctions. [À paraître]

• Les formes d’organisation : pourquoi il n’y a pas de structure idéale — le cluster Organisation. [À paraître]

• Le Guide du manager systémique — comprendre les organisations comme des systèmes. À paraître.