Les limites du Management Par Objectifs

Cet article clôt le cluster « Management Par Objectifs ». Il analyse les limites structurelles du dispositif. Pour comprendre ce qu’est le MPO et pourquoi il s’est imposé, voir [Qu’est-ce que le Management Par Objectifs ?]. Pour ses effets sur le leadership, voir [Pourquoi le MPO et le leadership cohabitent difficilement].

Ce que le MPO ne voit pas

Le MPO mesure ce que le système produit, pas ce que les individus apportent.

C’est la limite fondamentale. Un objectif est une cible. Il est atteint ou non. Mais l’atteinte dépend de facteurs que le collaborateur ne contrôle pas : les ressources allouées, les décisions prises en amont, les aléas du marché, les interactions avec d’autres équipes, la qualité des informations disponibles.

Le MPO traite ces facteurs comme des données. Il ne les voit pas. Il voit le résultat. Et il attribue le résultat à celui qui est évalué.

C’est arbitraire. Et tout le monde le sait. Mais personne ne le dit, parce que le MPO est le seul langage disponible.

La confusion des registres

W. Edwards Deming a formalisé une distinction essentielle.

« Les causes communes affectent à égalité tous les opérateurs. Elles sont dues au système. Elles subsistent jusqu’à ce qu’elles aient été corrigées par la direction. Au contraire, les causes particulières peuvent être corrigées par l’opérateur lui-même. La confusion entre les causes communes et les causes particulières est une faute de management. »

La plupart des erreurs en entreprise sont des causes communes. Elles viennent du système : une procédure floue, une information manquante, une pression contradictoire. Elles ne peuvent pas être corrigées par l’opérateur. Elles ne peuvent être corrigées que par la direction.

Le MPO confond les deux. Il traite les causes communes comme des causes particulières. Il évalue l’opérateur sur ce que le système a produit. C’est la faute de management que Deming dénonce.

Les biais de l’évaluation

L’évaluation des objectifs est présentée comme objective. Elle ne l’est pas.

Le biais d’ancrage. Les objectifs sont fixés à partir d’une référence : l’année précédente, la moyenne du secteur, une estimation. Cette référence influence toute l’évaluation. Si l’objectif est fixé à 10 %, tout sera interprété par rapport à ce chiffre, même s’il est arbitraire.

Le biais de disponibilité. Les résultats faciles à mesurer sont surévalués. Les résultats difficiles à mesurer sont sous-évalués. Ce qui compte vraiment — la qualité des relations, la transmission, l’innovation — n’apparaît pas.

Le biais de confirmation. Les évaluateurs cherchent les informations qui confirment leur jugement initial. Un collaborateur considéré comme performant sera évalué favorablement, même si ses résultats sont moyens. Un collaborateur considéré comme fragile sera évalué sévèrement, même si ses résultats sont bons.

La surconfiance. Les évaluateurs surestiment leur capacité à juger objectivement. Ils croient mesurer ce qu’ils ne font qu’interpréter.

Le feedback bloqué

Pour qu’un système apprenne, il faut du feedback. Les erreurs doivent remonter. Les problèmes doivent être signalés. Les dysfonctionnements doivent être analysés.

Mais le feedback est bloqué. Par la peur de la sanction, du jugement, de perdre sa place. Par la logique de préservation individuelle qui pousse chacun à protéger ses chiffres plutôt qu’à faire remonter les problèmes.

Résultat : les erreurs ne remontent plus. Les incidents ne sont pas déclarés. Les dysfonctionnements sont maquillés. Le système devient aveugle. Et il reproduit les mêmes erreurs, dans l’indifférence générale, jusqu’à ce qu’un événement grave révèle ce que tout le monde savait sans le dire.

Ce mécanisme est analysé dans [Le facteur humain] et [Le droit à l’erreur dans les organisations].

Les effets systémiques

Le MPO produit des effets qui le dépassent. Il ne produit pas seulement des résultats : il produit un type de management.

Un management sans leadership. Le manager transmet des objectifs, contrôle des chiffres, évalue des performances. Il ne donne pas de sens, il ne développe pas les personnes, il ne construit pas de communauté. Il gère. Ce mécanisme est analysé dans [Pourquoi le MPO et le leadership cohabitent difficilement].

Une pression qui descend. La pression ne remonte jamais. Elle descend. Un manager qui subit une pression la transmet à son équipe, souvent sans le dire, souvent en la maquillant en « objectif ». Le managé porte une pression qui ne lui appartient pas, pour des raisons qu’il ne connaît pas, avec des moyens qu’il n’a pas.

Une conformité qui remplace l’engagement. Le collaborateur ne cherche plus à faire son travail. Il cherche à atteindre ses objectifs. Ce n’est pas la même chose. L’objectif peut être atteint sans que le travail soit bien fait. Le travail peut être bien fait sans que l’objectif soit atteint.

Une évaluation qui remplace la reconnaissance. Le MPO promettait de reconnaître les résultats. Il produit une évaluation permanente, qui pèse sur chaque décision, chaque initiative, chaque prise de risque. La reconnaissance est conditionnelle. Elle est un dû, pas un don.

Pourquoi le MPO persiste

Si le MPO produit ces effets, pourquoi persiste-t-il ?

Parce qu’il est le seul langage disponible. Les organisations savent fixer des objectifs, mesurer des résultats, évaluer des performances. Elles ne savent pas faire autre chose. Le leadership est une valeur déclarée, mais il n’a pas d’outils. Le MPO en a.

Parce qu’il protège ceux qui l’utilisent. Un manager qui fixe des objectifs et évalue les résultats est couvert. Il ne peut pas être accusé d’arbitraire : il applique la méthode. Il ne peut pas être accusé de favoritisme : il suit les chiffres.

Parce qu’il donne l’illusion de la maîtrise. Le MPO produit des tableaux, des indicateurs, des courbes. Il donne l’impression que l’organisation est pilotée. Elle est mesurée. Ce n’est pas la même chose.

Ce que cela laisse ouvert

Le MPO n’est pas un dispositif à jeter. Il a des usages légitimes : clarifier les attentes, aligner les efforts, mesurer ce qui peut l’être.

Mais il ne peut pas être le seul langage. Tant qu’il le restera, il produira ce qu’il produit : un management sans leadership, une pression qui descend, un feedback bloqué, une conformité qui remplace l’engagement.

Changer cela suppose de changer le langage, pas d’ajouter un dispositif. Cela suppose de reconnaître que le management n’est pas seulement une affaire de chiffres. C’est une affaire de sens, de relation, de décision.

C’est cette compréhension que propose Le Guide du manager systémique.

Pour aller plus loin

• Qu’est-ce que le Management Par Objectifs (MPO) ? — définition, origines, mise en œuvre. [Lien vers l’article]

• Pourquoi le MPO et le leadership cohabitent difficilement — les effets sur le leadership. [Lien vers l’article]

• Le facteur humain — pourquoi l’humain est le point où le système se révèle. [Lien vers l’article]

• Le droit à l’erreur dans les organisations — la condition de l’apprentissage. [Lien vers l’article]

• Le Guide du manager systémique — comprendre les organisations comme des systèmes. À paraître.

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Cet article clôt le cluster « Management Par Objectifs ». Il analyse les limites structurelles du dispositif. Les solutions sont ailleurs — dans la compréhension du système, pas dans l’ajout d’un nouvel outil.