Cet article prolonge Le Guide du manager systémique et Le Guide du manager managé. Il pose le problème que les livres explorent. Il ne le résout pas à votre place.
Ce qui se passe quand une erreur survient
Dans une entreprise, une erreur survient. Un dossier mal rempli. Un client mécontent. Un délai manqué. Que se passe-t-il ?
Le plus souvent, on cherche un responsable. On identifie celui qui a signé, celui qui a validé, celui qui aurait dû voir. On le convoque. On lui demande des comptes. On le sanctionne, ou on le menace. L’erreur est traitée. Le problème est clos.
Mais le problème n’est pas clos. Il est caché. La cause réelle — une procédure floue, une information manquante, une pression contradictoire — reste en place. Elle produira d’autres erreurs, plus tard, ailleurs, sous d’autres formes. Et chaque fois, on cherchera un nouveau responsable.
Ce cycle est connu. Il est documenté. Il est coûteux. Et il persiste, parce que sanctionner l’erreur est plus simple que la comprendre.
Pourquoi on sanctionne l’erreur
Georges Bernard Shaw a écrit : « Une vie sans erreur n’est pas seulement plus honorable, elle est plus utile. » La formule est célèbre. Elle est aussi rarement appliquée.
Pourquoi ? Parce que sanctionner l’erreur est plus simple que la comprendre. Trois mécanismes se combinent.
L’absence de sens. L’être humain a un besoin fondamental de trouver un sens à ce qui l’entoure et à ce qu’il fait. Une erreur qui survient sans explication, sans cadre, sans grille de lecture, laisse un vide que le jugement vient combler à la place de la compréhension.
L’ignorance de la signification de l’erreur. On ne sait pas ce que l’erreur signifie. On ne sait pas si elle est grave, si elle est isolée, si elle révèle un problème plus large. Alors on la traite au cas par cas, sans grille de lecture.
La défaillance du système. Le système lui-même ne sait pas apprendre de ses erreurs. Il n’a pas de mémoire, pas de retour d’expérience, pas d’analyse des causes. Il ne peut que constater le résultat et chercher un coupable.
Lao Tseu avait déjà formulé le paradoxe : « Plus se multiplient les interdits et les ordonnances, plus prolifèrent les bandits et les voleurs. » La sanction ne réduit pas l’erreur. Elle la cache.
Les trois moteurs de l’erreur
L’erreur n’est pas seulement un accident. Elle est un moteur. Elle produit trois effets qui sont au cœur de l’apprentissage.
L’apprentissage. L’humain apprend par l’erreur. Le juste du premier coup n’est pas un apprentissage, c’est un acquis.
Le sens. L’humain a besoin de donner un sens à ce qui lui arrive. Une erreur inexpliquée laisse un vide qu’il comblera par un sens réel ou inventé — et le sens inventé mène à l’isolement, voire à la pathologie.
La créativité. L’erreur oblige à trouver une solution. Elle ferme une voie et en ouvre une autre. C’est dans la contrainte que naît l’invention.
Ces trois moteurs ne sont pas des fonctions du droit à l’erreur. Ce sont des propriétés de l’erreur elle-même. Le droit à l’erreur ne les crée pas. Il les laisse s’exprimer.
Erreur, négligence, malveillance
Il faut distinguer trois choses.
L’erreur est involontaire. Elle résulte d’une méconnaissance, d’une maladresse, d’un défaut de procédure. Elle est le produit du système.
La négligence est un manquement conscient aux règles. On savait ce qu’il fallait faire, on ne l’a pas fait. Elle engage la responsabilité individuelle.
La malveillance est un acte intentionnel. On a voulu nuire. Elle relève de la faute, pas de l’erreur.
Le droit à l’erreur ne couvre ni la négligence, ni la malveillance. Il couvre l’erreur, et seulement l’erreur. C’est une distinction essentielle, parce qu’elle évite deux écueils : l’impunité (tout est pardonné) et la répression (tout est sanctionné).
Deming : causes communes et causes particulières
W. Edwards Deming a mené une expérience restée célèbre. Il demandait à des volontaires de piocher des billes dans une urne. 80 % de blanches, 20 % de rouges. La consigne : ne pas piocher de rouges.
Les volontaires essayaient. Ils se concentraient. Ils développaient des techniques. Mais le résultat restait le même : environ 20 % de rouges, quel que soit l’effort fourni.
Deming en tirait une leçon simple : le système produit le résultat. Les individus n’y sont pour presque rien.
Mais Deming ne s’arrête pas au constat. Dans une lettre adressée à un PDG, il distingue deux types de causes :
« Les causes communes affectent à égalité tous les opérateurs. Elles sont dues au système. Elles subsistent jusqu’à ce qu’elles aient été corrigées par la direction. Au contraire, les causes particulières peuvent être corrigées par l’opérateur lui-même. La confusion entre les causes communes et les causes particulières est une faute de management. »
C’est une distinction fondamentale. La plupart des erreurs en entreprise sont des causes communes. Elles viennent du système : une procédure floue, une information manquante, une pression contradictoire. Elles ne peuvent pas être corrigées par l’opérateur. Elles ne peuvent être corrigées que par la direction.
Sanctionner un opérateur pour une cause commune, c’est commettre une faute de management. C’est confondre le symptôme et la cause.
Le législateur et l’erreur
Le droit français a intégré cette distinction. Il ne sanctionne pas l’erreur de la même manière que la faute.
En droit pénal, la maxime est ancienne : nullum crimen sine culpa. Pas de crime sans faute. L’intention est un élément constitutif de l’infraction. L’erreur de bonne foi n’est pas punissable.
En droit administratif, le principe est celui de la régularisation. L’article L. 123-1 du Code des relations entre le public et l’administration dispose qu’« une personne ayant méconnu pour la première fois une règle applicable à sa situation […] ne peut être sanctionnée si elle procède à la régularisation dans un délai déterminé ».
En droit des affaires, la loi ESSOC du 10 août 2018 a introduit un droit à l’erreur pour les entreprises dans leurs relations avec l’administration.
Pour les lanceurs d’alerte, la loi Sapin 2 de 2016 protège ceux qui signalent une erreur ou un dysfonctionnement. Le signalement n’est pas une dénonciation. C’est une contribution à l’amélioration du système.
Le législateur a compris ce que beaucoup d’organisations ignorent encore : sanctionner l’erreur est contre-productif. Cela produit de la dissimulation, pas de la correction.
L’aviation civile : un système qui apprend
L’aviation commerciale est l’exemple le plus abouti d’un système qui a intégré le droit à l’erreur.
Dans ce secteur, quand un incident survient — un écart d’altitude, une alarme déclenchée, une procédure non respectée — il est déclaré. Pas pour sanctionner, mais pour comprendre. Un rapport est rédigé, transmis, analysé. L’objectif n’est pas d’identifier un coupable, mais de reconstituer la chaîne des événements : quelle information manquait ? Quelle procédure était floue ? Quelle fatigue s’était accumulée ? Quelle communication a échoué ?
Le secteur a construit ce qu’on appelle une just culture : une culture où l’erreur est signalée, analysée, comprise, sans sanction. Les pilotes déclarent leurs erreurs. Les compagnies les analysent. Les procédures sont corrigées.
Résultat : le nombre d’accidents mortels par million de vols a chuté de manière spectaculaire en quelques décennies. Ce n’est pas parce que les pilotes sont meilleurs. C’est parce que le système apprend.
Ce modèle a été repris par d’autres secteurs. La médecine, notamment, a adopté des dispositifs similaires : les revues de morbidité et de mortalité, les checklists chirurgicales, les systèmes de déclaration d’erreurs. Les résultats sont documentés : moins d’infections, moins de complications, moins de décès évitables.
La R&D et l’innovation : l’externalisation de l’erreur
Il existe un domaine où la question du droit à l’erreur prend une forme particulière : la recherche et développement.
Pendant des décennies, les grandes entreprises ont porté leur propre R&D. Des laboratoires centraux, des équipes de chercheurs, des budgets longs. Cette époque est largement révolue. La plupart des grands groupes ont fermé ou réduit leurs centres de recherche. Ils ne développent plus l’innovation en interne. Ils l’achètent.
Le modèle dominant aujourd’hui est celui de l’innovation par acquisition. Une grande entreprise identifie une start-up prometteuse, l’accompagne, la finance, puis la rachète. La start-up prend le risque, l’entreprise récolte le résultat.
Ce modèle a une conséquence rarement nommée : il externalise l’erreur. L’entreprise ne tolère pas l’échec en interne. Elle ne supporte pas les projets qui n’aboutissent pas, les équipes qui cherchent sans trouver, les années d’incertitude. Alors elle laisse d’autres porter ce risque. Elle finance un écosystème où l’erreur est acceptée, à condition qu’elle soit ailleurs.
Et cet écosystème a produit son propre business model. Pour les créateurs de start-up, l’objectif n’est plus de construire une entreprise durable. C’est de construire une entreprise achetable. On développe, on prouve, on se fait racheter. L’échec n’est pas une faute : c’est une étape normale du processus. La start-up qui ferme après avoir appris quelque chose a rempli sa fonction.
Ce modèle fonctionne. Il produit de l’innovation. Mais il révèle une chose : les organisations qui ne tolèrent pas l’erreur en interne sont obligées de financer ceux qui la tolèrent ailleurs. Elles paient pour ce qu’elles ne savent pas faire chez elles.
C’est un aveu. Et c’est une leçon. Si une entreprise doit payer des millions pour acheter une start-up qui a osé ce qu’elle n’osait pas, c’est que le droit à l’erreur a une valeur. Une valeur qu’elle ne reconnaît pas en interne, mais qu’elle reconnaît assez pour l’acheter à l’extérieur.
Ce que cela change
Pour le manager. Comprendre l’erreur, ce n’est pas l’excuser. C’est chercher ce qui, dans le système, l’a rendue possible. La question n’est pas « qui a fait l’erreur ? », mais « pourquoi le système a permis cette erreur ? ». C’est la distinction de Deming entre causes communes et causes particulières.
Pour l’entrepreneur. L’erreur est le prix de l’apprentissage. Un entrepreneur qui ne se trompe jamais ne construit rien. Il répète ce qu’il sait déjà. Le droit à l’erreur, pour lui, c’est le droit d’expérimenter, de tester, d’ajuster. C’est la condition même de la preuve.
Pour le système. Un système qui sanctionne l’erreur produit de la dissimulation. Les erreurs ne remontent plus. Elles sont cachées, maquillées, reportées. Le système perd sa capacité d’apprentissage. Il devient aveugle.
Ce que cela laisse ouvert
Le droit à l’erreur ne se décrète pas. Il ne s’obtient pas par une charte ou un discours. Il se construit, dans les pratiques, dans les procédures, dans la manière dont les managers réagissent quand une erreur survient.
C’est un travail de longue haleine. Il suppose de changer le langage, pas d’ajouter un dispositif. Tant que la sanction reste la réponse par défaut, le droit à l’erreur restera un vœu pieux.
Pour aller plus loin
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Le Guide du manager systémique — comprendre les organisations comme des systèmes. À paraître.
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Le Guide du manager managé — les effets du système sur ceux qui le subissent. À paraître.
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Le Guide du manager à l’ère de l’IA — ce que l’IA change au management. À paraître.
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Le MPO tue le leadership — l’article qui analyse le mécanisme général. [Lien]
-
La délégation de pouvoir et de signature à l’ère de l’IA — un dispositif sans effet. [Lien]
Cet article fait partie du parcours « Management ». Il pose le problème. Les livres l’explorent.