En résumé
L’organisation est une décision d’affectation des moyens. La mesure est une représentation de la réalité. Le pilotage est la capacité à comprendre le système et à décider. Ces trois éléments sont distincts et complémentaires. Ce blog traite du troisième : le pilotage, la gouvernance, la gestion des risques et le contrôle interne. Cette page présente les trois éléments, leur distinction, et la manière dont le blog les articule.
L’organisation : une décision d’affectation des moyens
Définition
Organiser, c’est réunir de façon ordonnée des ressources humaines et matérielles, et les disposer en une configuration coordonnée, en vue de la réalisation des objectifs. La fonction organisation consiste à ordonner les ressources, à répartir les tâches, les attributions et les responsabilités.
Cette définition est stable depuis Fayol. Elle dit une chose essentielle : l’organisation est une décision d’affectation des moyens.
Ce que l’organisation apporte
L’organisation apporte trois choses :
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Le cadre : qui est responsable de quoi, avec quels moyens.
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La coordination : comment les activités s’articulent entre elles.
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La stabilité : des repères qui permettent à l’action de se déployer sans être constamment redéfinie.
Ces trois apports sont nécessaires. Sans eux, l’action est erratique, les responsabilités se diluent, les décisions se perdent.
Ce que l’organisation n’est pas
L’organisation n’est pas la performance. Elle ne dit pas ce que sont les objectifs. Elle ne dit pas comment les atteindre. Elle dit qui fait quoi, avec quels moyens, dans quel cadre. Elle rend la performance possible. Elle ne la produit pas.
La mesure : une représentation de la réalité
Définition
La mesure est un dispositif de représentation. Elle traduit une réalité complexe en indicateurs, en tableaux de bord, en reportings. Elle permet de suivre une évolution, de comparer des situations, de détecter des écarts.
Ce que la mesure apporte
La mesure apporte trois choses :
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La visibilité : rendre observable ce qui ne l’est pas spontanément.
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La comparabilité : permettre de situer une performance dans le temps ou par rapport à d’autres.
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L’alerte : détecter les écarts par rapport aux objectifs ou aux seuils définis.
Ces trois apports sont nécessaires. Sans mesure, l’action est aveugle, les dérives ne sont pas détectées, les progrès ne sont pas constatés.
Ce que la mesure n’est pas
La mesure n’est pas la réalité. Elle en est une représentation partielle et imparfaite. Un tableau de bord ne produit rien. Il constate. Il photographie. Il ne décide pas.
Deming avait une formule pour cela : « Le plus important ne se mesure pas. » Il ne disait pas que la mesure était inutile. Il disait qu’elle était insuffisante.
Le pilotage : la compréhension et la décision
Définition
Le pilotage est une démarche de management qui relie la stratégie et les actions opérationnelles. Il se place dans le cadre d’une structure d’organisation donnée, mais il ne se confond pas avec elle.
Le pilotage, c’est la capacité à :
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Comprendre le système dans lequel on opère : ses interactions, ses dynamiques, ses points de levier.
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Identifier les risques : ce qui peut menacer l’atteinte des objectifs, et ce qui peut la favoriser.
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Décider : choisir les actions qui auront le plus d’impact, en fonction de cette compréhension.
Ce que le pilotage apporte
Le pilotage apporte ce que ni l’organisation ni la mesure ne peuvent apporter :
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La compréhension du système : voir les interactions entre les parties, pas seulement les parties elles-mêmes.
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La dynamique : adapter les décisions en fonction de l’évolution du contexte, pas seulement appliquer un plan.
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La priorisation : concentrer les efforts sur ce qui compte, pas sur ce qui est visible.
Ce que le pilotage n’est pas
Le pilotage n’est pas la mesure. C’est l’interprétation et la décision. Il ne remplace pas l’organisation. Il la dépasse.
Trois éléments, trois rôles
Ces trois éléments sont complémentaires. L’organisation sans mesure est aveugle. La mesure sans organisation est confuse. L’organisation et la mesure sans pilotage sont stériles.
Comment ce blog répond à ces trois éléments
Ce que ce blog traite
Ce blog traite du pilotage : la capacité à comprendre le système, à identifier les risques, et à décider en conséquence. Il traite de :
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La gouvernance : les règles du jeu, les responsabilités, les contrôles.
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La gestion des risques : l’identification, l’évaluation, le traitement, le suivi.
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Le contrôle interne : les dispositifs de maîtrise, leur conception, leur efficacité.
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Le pilotage par les risques : l’articulation entre stratégie, performance et risque.
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Les outils de management : ce qu’ils font bien, ce qu’ils ne peuvent pas faire.
Ce que ce blog ne traite pas
Ce blog ne traite pas du Lean ou du Six Sigma en tant que tels. Ce sont des outils. Ils peuvent servir le pilotage. Ils ne le remplacent pas. Ce blog ne traite pas non plus des méthodes de management d’équipe, de la motivation, ou du leadership au sens charismatique.
La cohérence
Ce blog est cohérent avec une thèse : le pilotage est ce qui relie l’organisation et la mesure à la performance. Les articles publiés ici explorent cette thèse sous différents angles : la critique des outils, l’analyse des risques, la distinction entre contrôle et pilotage, l’articulation entre stratégie et performance.
L’évolution des systèmes de management
L’ère des systèmes techniques
Les premiers systèmes de management sont nés avec l’industrie. Taylor et Ford ont introduit l’organisation scientifique du travail : décomposition des tâches, standardisation, contrôle. L’objectif était l’efficacité. Le moyen était l’organisation.
L’ère de la qualité
Après la Seconde Guerre mondiale, Deming et Feigenbaum ont introduit la qualité totale. L’objectif n’était plus seulement l’efficacité, mais la satisfaction du client. Le moyen restait l’organisation, enrichie par l’amélioration continue et le PDCA.
L’ère du contrôle
En 2002, après Enron et WorldCom, Sarbanes-Oxley a imposé aux entreprises cotées des exigences de contrôle interne. Le COSO a fourni le cadre. L’objectif était la conformité. Le moyen était le contrôle et la mesure.
L’ère de l’intégration
Aujourd’hui, le GRC et le BPM cherchent à intégrer ces dimensions. Le GRC relie la gouvernance, la gestion des risques et la conformité. Le BPM relie les processus, les risques et la performance.
Ce que cette évolution révèle
À chaque étape, le pilotage a été en arrière-plan. Les systèmes de management ont produit de l’organisation et de la mesure. Ils ont rarement produit du pilotage : une compréhension du système, une capacité à décider en fonction de cette compréhension.
Questions fréquentes
Quelle est la différence entre organisation, mesure et pilotage ?
L’organisation est une décision d’affectation des moyens. La mesure est une représentation de la réalité. Le pilotage est la capacité à comprendre le système et à décider. Ces trois éléments sont distincts et complémentaires.
Pourquoi l’organisation ne suffit-elle pas ?
Parce qu’elle ne dit rien sur la dynamique du système. Elle apporte le cadre, la coordination, la stabilité. Elle ne produit pas la performance. Une organisation peut être parfaitement structurée et produire de mauvais résultats.
Pourquoi la mesure ne suffit-elle pas ?
Parce qu’elle constate, elle ne décide pas. Un tableau de bord ne produit rien. Il représente. Il peut même induire en erreur : un indicateur mal choisi oriente l’action dans la mauvaise direction.
Qu’est-ce que le pilotage ?
Le pilotage est une démarche de management qui relie la stratégie et les actions opérationnelles. Il comprend trois dimensions : comprendre le système, identifier les risques, décider en conséquence.
Qu’est-ce que le GRC ?
Le GRC (Gouvernance, Risque, Conformité) est un cadre intégrateur qui relie la gouvernance, la gestion des risques et la conformité. Il vise à donner une vision unifiée des dispositifs de maîtrise.
Quelle est la différence entre GRC et BPM ?
Le GRC se concentre sur la gouvernance, les risques et la conformité. Le BPM se concentre sur les processus. Les deux peuvent se compléter : le BPM pilote les processus, le GRC pilote les risques et la conformité.
Pourquoi le contrôle interne est-il apparu en 2002 ?
Le contrôle interne a été renforcé par la loi Sarbanes-Oxley de 2002, après les scandales Enron et WorldCom. Cette loi a imposé aux entreprises cotées des exigences strictes de contrôle interne sur l’information financière.
Pour aller plus loin
Il n’est pas dans les habitudes de l’entreprise de mener des débats philosophiques, pourquoi alors l’éthique occupe-t’elle une place si importante dans les préoccupations du monde professionnel.
