Auteur/autrice : Jacques WALTER

Jacques Walter est un ancien compliance officer, risk manager directeur du contrôle interne aux achats d'un groupe du CAC 40 (20 ans), associé d'une TPE (3 ans) et entrepreneur de niche depuis 15 ans. Praticien de la gouvernance, du risque et de la conformité, il est l'auteur de plusieurs ouvrages publiés chez AFNOR. Il écrit sur la compréhension des systèmes, le management et l'entrepreneuriat individuel.
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Le facteur humain

l'humain

Cet article prolonge Le Guide du manager systémique. Il pose le problème que le livre explore. Il ne le résout pas à votre place.

Le constat

Dans toutes les analyses de risques, dans toutes les revues d’incidents, dans toutes les enquêtes après accident, un constat revient : le facteur humain est la principale cause d’erreur dans les systèmes.

Les rapports le disent. Les statistiques le confirment. Les enquêtes le répètent. Selon les secteurs, 60 à 80 % des défaillances seraient imputables à l’humain.

Ce constat est exact. Mais il est presque toujours mal interprété. Continuer la lecture de « Le facteur humain »

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La séparation des fonctions.

La nécessité d’une séparation des fonctions.

La séparation des fonctions - un non cumul nécessaire
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Au départ, la séparation des fonctions est la conséquence d’une nécessité. En effet, il est peu probable, qu’une seule et même personne, dispose de l’ensemble des compétences pour réaliser la totalité des activités, au sein d’une entreprise. Même dans le cas d’une entreprise unipersonnelle, certaines tâches sont généralement effectuées par des tiers (par exemple la comptabilité est confiée à un professionnel du chiffre, la création du site web est sous-traitée auprès d’un expert, etc.).

Avec l’expansion d’une entreprise, une organisation est rapidement mise en place dans laquelle sont définies diverses  fonctions et activités. Continuer la lecture de « La séparation des fonctions. »

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La délégation de pouvoir et de signature à l’ère de l’IA

Cet article prolonge Le Guide du manager à l’ère de l’IA. Il pose une question que le livre explore. Il ne la résout pas à votre place.

Un dispositif nécessaire

Pour le dirigeant d’entreprise, la répartition des responsabilités est la première décision fondamentale en matière de prévention des risques. La délégation de pouvoir et de signature (DPDS) est l’outil qui formalise cette répartition.

Le principe est simple : le dirigeant transfère une partie de ses pouvoirs à des collaborateurs identifiés. Les domaines d’intervention sont définis, les seuils sont fixés, les personnes autorisées à engager l’entreprise sont nommément désignées. Le dispositif est documenté, opposable, auditable.

La DPDS n’est pas un luxe. C’est une obligation dans de nombreuses organisations, et une nécessité dans toutes. Elle protège l’organisation, elle clarifie les responsabilités, elle permet au manager d’exercer son rôle. Continuer la lecture de « La délégation de pouvoir et de signature à l’ère de l’IA »

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Les principales fonctions de l’entreprise

La structure globale de l’entreprise.

La raison d’être d’une entreprise étant de créer de la valeur, il est normal qu’elle se structure afin d’être en mesure de créer cette valeur, fût elle économique ou non.

Le modèle de la chaîne de création de valeur a été défini par Michael Porter et se représente de la manière suivante. Continuer la lecture de « Les principales fonctions de l’entreprise »

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Risque inhérent et risque résiduel : pourquoi la distinction est mal comprise (et pourquoi elle compte)

En résumé

Le risque inhérent est le risque avant traitement. Le risque résiduel est le risque après traitement. La distinction paraît simple. Elle est pourtant souvent mal comprise : le risque inhérent est une construction théorique impossible à évaluer objectivement, et le risque résiduel n’est pas un solde statique — c’est un niveau de risque qui évolue avec le système, la qualité des contrôles et le contexte. Confondre les deux, c’est croire que les contrôles suffisent à maîtriser le risque.

Risque inhérent : une notion théorique, difficile à objectiver

La définition officielle

Le risque inhérent est défini par le COSO comme « le risque existant en l’absence d’action du management qui pourrait en modifier l’impact ou la probabilité »–. Le COSO ERM 2017 le présente comme le risque « brut », avant prise en compte des mesures de contrôle interne. Continuer la lecture de « Risque inhérent et risque résiduel : pourquoi la distinction est mal comprise (et pourquoi elle compte) »

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Risque et opportunité : pourquoi la confusion des registres affaiblit le risk management

En résumé

Traiter une opportunité comme un « risque positif » conduit à deux échecs symétriques : on ne sait plus saisir l’opportunité, et on ne sait plus évaluer le risque. L’ISO 31000 a fusionné les deux registres dans une même définition, mais cette fusion dilue la fonction défensive du risk management et le transforme en exercice bureaucratique. Une opportunité n’est pas un risque de signe positif — c’est une autre nature, qui exige une autre logique.

Pourquoi cette question est structurante

Un risque peut-il être une opportunité ? La question semble simple. Elle engage pourtant la définition même du risk management, sa fonction, et sa place dans l’organisation.

Pendant longtemps, la réponse était claire : non. Le risque est une menace. L’opportunité est une chance. Les deux relèvent de registres différents. On ne gère pas une menace comme on saisit une chance.

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Évaluation des risques : des biais aux patterns, une approche renouvelée

Cet article prolonge Le Guide du manager systémique. Il ne propose pas une méthode pour élaborer une matrice des risques — une littérature abondante existe sur le sujet. Il attire l’attention sur les fragilités de l’analyse, et ouvre une piste pour les dépasser.

L’évaluation des risques en une phrase

L’évaluation des risques consiste à apprécier le niveau d’exposition d’une organisation à un risque donné. Elle croise trois critères : l’impact, la fréquence et le degré de maîtrise. Le résultat détermine si le risque doit être accepté, mitigé, transféré ou évité. Continuer la lecture de « Évaluation des risques : des biais aux patterns, une approche renouvelée »

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Le contrôle interne en entreprise

Le contexte.

Controle interne - Sarbanes Oxley - SOXSuite aux scandales financiers majeurs des années 1990 (Enron, Worldcom puis par la suite Parmalat), les autorités américaines ont jugé qu’il était vital de restaurer la confiance des investisseurs dans les entreprises par la promulgation. de la loi Sarbanes-Oxley en 2002.

Cette loi a engendré le déploiement massif du contrôle interne. Il s’est imposé à toutes les entreprises cotées en bourse, plus précisément aux entreprises qui font appel à l’épargne publique, aux Etats-Unis. Continuer la lecture de « Le contrôle interne en entreprise »

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Le recensement des risques : une étape préliminaire et décisive

En résumé

Le recensement des risques est la première étape du processus de gestion des risques. Il consiste à identifier et à décrire les risques susceptibles d’affecter les objectifs de l’organisation. Il s’appuie sur une double démarche : descendante (top-down) pour couvrir l’ensemble des activités, et ascendante (bottom-up) pour capter les événements non prévus et les signaux faibles. Mais cette démarche se heurte à deux limites structurelles : le biais du survivant, qui conduit à ignorer les données des organisations qui n’ont pas survécu, et l’angle mort des risques qui ne sont sous-tendus par aucun indicateur. Ces limites sont rarement explicitées dans la littérature. Elles conditionnent pourtant la qualité de tout le dispositif de gestion des risques.

Qu’est-ce que le recensement des risques ?

La définition

Le recensement des risques consiste à trouver, reconnaître et décrire les risques, éventuellement en termes probabilistes. C’est un exercice de dépistage qui sert d’étape préliminaire conduisant à l’étape ultérieure de l’analyse des risques. Continuer la lecture de « Le recensement des risques : une étape préliminaire et décisive »

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La gestion des risques en entreprise : cadre, processus et limites

Améliorer l'anticipationEn résumé

La gestion des risques en entreprise est un processus structuré qui permet d’identifier, d’évaluer et de traiter les incertitudes susceptibles d’affecter les objectifs de l’organisation. Elle s’appuie sur deux cadres de référence largement admis : l’ISO 31000, qui définit le risque comme « l’effet de l’incertitude sur les objectifs », et le COSO ERM 2017, qui intègre le risque à la stratégie et à la performance. En France, le Cadre de référence de l’AMF, promu par l’IFACI, structure le dispositif autour du modèle des trois lignes de maîtrise. Malgré leur diffusion, ces cadres présentent des limites documentées : ils dépendent de la qualité de l’identification initiale, peinent à traiter les interdépendances entre risques, s’éloignent parfois des réalités opérationnelles, et laissent échapper les risques qui ne sont sous-tendus par aucun indicateur. La détection de patterns pertinents par l’IA se heurte aujourd’hui à un mur : la base d’apprentissage disponible est biaisée par le survivorship bias.

Qu’est-ce que la gestion des risques en entreprise ? Continuer la lecture de « La gestion des risques en entreprise : cadre, processus et limites »

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