Performance et bonnes pratiques
W.E. Deming a popularisé le PDCA sous l’appellation « roue de Deming » alors qu’il s’agit du « cycle de Shewart », du nom de son concepteur.
L’objectif du PDCA consiste à mettre en place une démarche d’amélioration continue.
Le PDCA est à la base de tout système de management en entreprise.
Il se décompose en quatre étapes : Continuer la lecture de « Le PDCA »
La méthode QQOQCCP est une grille de questionnement systématique qui permet de décrire une situation sous sept dimensions : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi. Sa force est de structurer la collecte d’informations en empêchant d’oublier des aspects essentiels du problème. Sa limite est qu’elle décrit, mais n’explique pas : elle identifie les circonstances d’une situation, pas ses causes racines. Utilisée seule, elle produit un inventaire complet mais inactionnable. Pour être utile, elle doit être complétée par une analyse causale.
La méthode QQOQCCP est une grille d’analyse qui permet de définir le plus exhaustivement possible une situation ou un problème. Elle repose sur sept questions fondamentales :
Qui ? — Qui est concerné, impliqué, touché ?
Quoi ? — De quoi s’agit-il ? Quel est le problème et ses symptômes ?
Où ? — Où cela se produit-il ? Le lieu physique ou logique donne un éclairage sur le contexte.
Quand ? — Depuis quand ? Quand cela apparaît-il ? Le critère temporel est essentiel.
Comment ? — Comment les choses se sont-elles passées, se passent-elles, ou vont-elles se passer ?
Combien ? — Combien de fois, combien de personnes, combien de coûts ? La quantification permet d’identifier les faux problèmes sans incidence réelle.
Pourquoi ? — Pourquoi cela se produit-il ? Cette question interroge les causes.
Cette grille est universelle. Elle s’applique aussi bien à l’établissement des faits lors d’une enquête judiciaire qu’à la résolution d’un problème domestique, en passant par l’analyse d’un accident industriel ou le cadrage d’un projet.
Une représentation sous forme de carte heuristique est souvent un excellent moyen pour formaliser l’information collectée.
Les erreurs commises le plus souvent ont pour origine une information insuffisante — une incertitude sur la compréhension des situations nouvelles ou inconnues — ou la croyance que l’intuition suffit à comprendre les choses et à agir en conséquence. De manière générale, notre instinct nous guide « naturellement » vers une solution, qui se révèle généralement être une impasse, sans même avoir pris le temps de poser le problème.
Le questionnement du QQOQCCP permet de décomposer la question ou le problème pour en identifier les caractéristiques fondamentales. Il oblige à répondre à toutes les dimensions, évitant les zones floues et les interprétations hâtives. C’est un outil de cadrage factuel.
La méthode QQOQCCP a une origine ancienne. Le sigle a pour origine un moyen mnémotechnique latin — « Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando » — utilisé par les savants scolastiques pour la mémorisation des particularités d’un acte telles que définies par Aristote. Ces particularités de l’acte permettant de qualifier la responsabilité morale de son auteur. On retrouve également cette méthode chez Quintilien, rhéteur romain du 1er siècle, dans son De institutione oratoria.
En anglais, cette méthode est abrégée en « Five W’s » (Who, What, Where, When, Why). Les cinq W sont particulièrement utilisés en agence de presse, qui exige que les réponses aux cinq questions soient données dès le début de la dépêche, ce qui permet un découpage de l’information par priorité. La méthode est également utilisée de façon courante dans l’éducation pour l’étude de documents, ainsi qu’en gestion de la qualité, comme première étape d’une analyse de cause racine de problèmes.
La méthode QQOQCCP identifie les circonstances d’une situation. Elle ne remonte pas aux causes racines. La question « Pourquoi ? » est incluse dans la grille, mais elle reste une question parmi sept. Elle n’est pas traitée avec la profondeur nécessaire pour atteindre la cause racine.
Un QQOQCCP peut montrer que le problème se produit « dans l’atelier 3, le mardi, avec l’équipe de nuit ». Il ne dit pas pourquoi l’atelier 3, le mardi, l’équipe de nuit. Il pointe les circonstances, pas les mécanismes. Pour aller plus loin, il faut un autre outil : le diagramme d’Ishikawa (5M), les cinq pourquoi, ou une analyse causale structurée.
La méthode QQOQCCP repose sur les réponses apportées par ceux qui l’utilisent. Si les participants sautent directement à la cause supposée — ce que les spécialistes appellent le biais de confirmation — le QQOQCCP produira une description biaisée. Il donnera l’illusion de la rigueur, alors qu’il ne fera que confirmer une intuition préalable.
Les erreurs fréquentes du QQOQCCP incluent : décrire des opinions au lieu de faits, sauter directement à la cause supposée, oublier de quantifier. Ces erreurs ne sont pas des défauts de la méthode. Elles sont des défauts d’usage. Mais elles sont fréquentes, et elles limitent la valeur de l’outil.
Le QQOQCCP collecte des informations. Il ne les hiérarchise pas. Une fois la grille remplie, l’organisation dispose d’un inventaire complet — mais elle ne sait pas par où commencer. Quelles informations sont prioritaires ? Quelles causes sont les plus importantes ? Quelles actions auront le plus d’impact ?
Sans hiérarchisation, le QQOQCCP peut produire un sentiment de saturation : trop d’informations, pas de priorité. Pour décider, il faut un autre outil : le diagramme de Pareto, par exemple.
Le QQOQCCP photographie une situation à un moment donné. Il ne capture pas la dynamique du problème. Une situation évolue. Les causes se déplacent. Les circonstances changent. Le QQOQCCP ne le montre pas. Il est un outil de diagnostic ponctuel, pas un outil de suivi.
Le QQOQCCP traite chaque dimension séparément. Il ne montre pas comment les dimensions interagissent. Le « Qui » peut être lié au « Quand ». Le « Où » peut être lié au « Comment ». Ces interactions sont invisibles dans une grille QQOQCCP, qui traite chaque question comme indépendante.
Cette limite rejoint celle du SWOT et du Pareto : le QQOQCCP classe ou décrit, mais ne relie pas. Il produit une vision « en points », pas une vision systémique.
La méthode QQOQCCP a sa place dans la phase Check d’un cycle PDCA. Elle sert à établir un diagnostic factuel, à décrire la situation avant d’agir. Mais elle ne remplace ni l’analyse causale (Plan), ni l’action corrective (Do), ni l’ancrage (Act). Elle est un point de départ, pas un point d’arrivée.
Le QQOQCCP identifie les circonstances. Pour comprendre pourquoi elles existent, il faut un autre outil. Le diagramme d’Ishikawa (5M, 6M ou 7M) permet de remonter aux causes : main-d’œuvre, méthode, matériel, milieu, matière, management, mesure. Les cinq pourquoi permettent d’approfondir une cause jusqu’à sa racine. Le QQOQCCP dit où est le problème. L’analyse causale dit pourquoi.
Dans une investigation poussée qui nécessite une connaissance précise et très détaillée d’un problème, il est admis que l’on peut aller jusqu’à sept niveaux de questionnement. Au cours des enquêtes, comme dans le cas des accidents d’avions, il n’y a pas de limite dans le nombre de niveaux.
Toutes les informations collectées ne se valent pas. Pour décider par où commencer, il faut prioriser. Le diagramme de Pareto est l’outil adapté : il identifie les 20 % de causes qui produisent 80 % des effets. Le QQOQCCP collecte. Le Pareto hiérarchise.
La principale valeur du QQOQCCP est peut-être là : il crée un support structuré pour la discussion. Il oblige les parties prenantes à confronter leurs perceptions, à clarifier les faits, à distinguer les opinions des données. Même si la grille reste imparfaite, le processus de construction a une valeur : il aligne partiellement les représentations et clarifie les attentes de chacun.
Qu’est-ce que la méthode QQOQCCP ?
La méthode QQOQCCP est une grille de questionnement systématique qui permet de décrire une situation sous sept dimensions : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi. Elle est utilisée en gestion de projet, en gestion de la qualité, en journalisme et dans l’analyse d’accidents.
D’où vient la méthode QQOQCCP ?
Le sigle a pour origine un moyen mnémotechnique latin — « Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando » — utilisé par les savants scolastiques pour la mémorisation des particularités d’un acte telles que définies par Aristote. On retrouve également cette méthode chez Quintilien, rhéteur romain du 1er siècle.
Quels sont les avantages du QQOQCCP ?
Il structure la collecte d’informations en empêchant d’oublier des aspects essentiels. Il réduit les risques d’erreur en obligeant à répondre à toutes les dimensions. Il est simple, universel, et accessible à tous.
Quelles sont les limites du QQOQCCP ?
Cinq limites principales : il décrit mais n’explique pas (il ne remonte pas aux causes racines), il est vulnérable aux biais de confirmation, il ne hiérarchise pas les informations, il est statique, et il n’est pas un outil d’analyse systémique.
Comment utiliser le QQOQCCP correctement ?
En le complétant. Le QQOQCCP seul est insuffisant. Il doit être complété par une analyse causale (Ishikawa, cinq pourquoi) pour comprendre les causes, par une priorisation (Pareto) pour décider où agir, et intégré dans un cycle PDCA.
Quelle est la différence entre le QQOQCCP et le diagramme d’Ishikawa ?
Le QQOQCCP décrit les circonstances d’une situation (qui, quoi, où, quand, comment, combien, pourquoi). Le diagramme d’Ishikawa identifie les causes de ces circonstances. Le premier dit ce qui s’est passé, le second dit pourquoi.
Quelle est la différence entre le QQOQCCP et le diagramme de Pareto ?
Le QQOQCCP collecte des informations sur une situation. Le diagramme de Pareto hiérarchise ces informations par impact. Le premier dit ce qui existe, le second dit ce qui compte le plus.
Quelles erreurs éviter avec le QQOQCCP ?
Décrire des opinions au lieu de faits, sauter directement à la cause supposée (biais de confirmation), oublier de quantifier, et traiter chaque dimension séparément sans chercher les interactions.
SWOT Analysis — ce que cet outil fait bien (et ce qu’il ne peut pas faire).
Diagramme de Pareto — ce que le 80/20 fait bien (et ce qu’il ne peut pas voir).
Diagramme de Venn — ce que cet outil fait bien (et ce qu’il ne peut pas faire).
PDCA : pourquoi l’étape Check est mal comprise — la nuance entre contrôle et apprentissage.
Risque et opportunité — pourquoi la confusion des registres affaiblit le risk management.
L’Entrepreneur de soi-même — la méthode complète pour structurer un projet.
Le Guide du manager systémique — comprendre les organisations comme des systèmes. À paraître.
Cet article fait partie du parcours « Outils de management ». Il analyse un outil et ses limites. Les autres articles du parcours explorent les outils complémentaires.
Cet article prolonge Le Guide du manager systémique. Il pose le problème que le livre explore. Il ne le résout pas à votre place.
Dans la plupart des organisations, l’amélioration est présentée comme une évidence. On mesure, on analyse, on corrige, on prévient. On applique des méthodes connues : PDCA, roue de Deming, analyse des causes racines. Les outils ne manquent pas. Les formations non plus. Continuer la lecture de « Gestion de l’amélioration en entreprise. »
En résuméL’organisation est une décision d’affectation des moyens. La mesure est une représentation de la réalité. Le pilotage est la capacité à comprendre le système et à décider. Ces trois éléments sont distincts et complémentaires. Ce blog traite du troisième : le pilotage, la gouvernance, la gestion des risques et le contrôle interne. Cette page présente les trois éléments, leur distinction, et la manière dont le blog les articule.
Organiser, c’est réunir de façon ordonnée des ressources humaines et matérielles, et les disposer en une configuration coordonnée, en vue de la réalisation des objectifs. La fonction organisation consiste à ordonner les ressources, à répartir les tâches, les attributions et les responsabilités.
Cette définition est stable depuis Fayol. Elle dit une chose essentielle : l’organisation est une décision d’affectation des moyens.
L’organisation apporte trois choses :
Le cadre : qui est responsable de quoi, avec quels moyens.
La coordination : comment les activités s’articulent entre elles.
La stabilité : des repères qui permettent à l’action de se déployer sans être constamment redéfinie.
Ces trois apports sont nécessaires. Sans eux, l’action est erratique, les responsabilités se diluent, les décisions se perdent.
L’organisation n’est pas la performance. Elle ne dit pas ce que sont les objectifs. Elle ne dit pas comment les atteindre. Elle dit qui fait quoi, avec quels moyens, dans quel cadre. Elle rend la performance possible. Elle ne la produit pas.
La mesure est un dispositif de représentation. Elle traduit une réalité complexe en indicateurs, en tableaux de bord, en reportings. Elle permet de suivre une évolution, de comparer des situations, de détecter des écarts.
La mesure apporte trois choses :
La visibilité : rendre observable ce qui ne l’est pas spontanément.
La comparabilité : permettre de situer une performance dans le temps ou par rapport à d’autres.
L’alerte : détecter les écarts par rapport aux objectifs ou aux seuils définis.
Ces trois apports sont nécessaires. Sans mesure, l’action est aveugle, les dérives ne sont pas détectées, les progrès ne sont pas constatés.
La mesure n’est pas la réalité. Elle en est une représentation partielle et imparfaite. Un tableau de bord ne produit rien. Il constate. Il photographie. Il ne décide pas.
Deming avait une formule pour cela : « Le plus important ne se mesure pas. » Il ne disait pas que la mesure était inutile. Il disait qu’elle était insuffisante.
Le pilotage est une démarche de management qui relie la stratégie et les actions opérationnelles. Il se place dans le cadre d’une structure d’organisation donnée, mais il ne se confond pas avec elle.
Le pilotage, c’est la capacité à :
Comprendre le système dans lequel on opère : ses interactions, ses dynamiques, ses points de levier.
Identifier les risques : ce qui peut menacer l’atteinte des objectifs, et ce qui peut la favoriser.
Décider : choisir les actions qui auront le plus d’impact, en fonction de cette compréhension.
Le pilotage apporte ce que ni l’organisation ni la mesure ne peuvent apporter :
La compréhension du système : voir les interactions entre les parties, pas seulement les parties elles-mêmes.
La dynamique : adapter les décisions en fonction de l’évolution du contexte, pas seulement appliquer un plan.
La priorisation : concentrer les efforts sur ce qui compte, pas sur ce qui est visible.
Le pilotage n’est pas la mesure. C’est l’interprétation et la décision. Il ne remplace pas l’organisation. Il la dépasse.
| Organisation | Mesure | Pilotage | |
|---|---|---|---|
| Nature | Décision d’affectation des moyens | Représentation de la réalité | Compréhension et décision |
| Apport | Cadre, coordination, stabilité | Visibilité, comparabilité, alerte | Compréhension, dynamique, priorisation |
| Limite | Ne produit pas la performance | Ne décide pas | Ne dit pas comment exécuter |
| Question | Qui fait quoi, avec quels moyens ? | Où en est-on ? | Que faut-il décider ? |
Ces trois éléments sont complémentaires. L’organisation sans mesure est aveugle. La mesure sans organisation est confuse. L’organisation et la mesure sans pilotage sont stériles.
Ce blog traite du pilotage : la capacité à comprendre le système, à identifier les risques, et à décider en conséquence. Il traite de :
La gouvernance : les règles du jeu, les responsabilités, les contrôles.
La gestion des risques : l’identification, l’évaluation, le traitement, le suivi.
Le contrôle interne : les dispositifs de maîtrise, leur conception, leur efficacité.
Le pilotage par les risques : l’articulation entre stratégie, performance et risque.
Les outils de management : ce qu’ils font bien, ce qu’ils ne peuvent pas faire.
Ce blog ne traite pas du Lean ou du Six Sigma en tant que tels. Ce sont des outils. Ils peuvent servir le pilotage. Ils ne le remplacent pas. Ce blog ne traite pas non plus des méthodes de management d’équipe, de la motivation, ou du leadership au sens charismatique.
Ce blog est cohérent avec une thèse : le pilotage est ce qui relie l’organisation et la mesure à la performance. Les articles publiés ici explorent cette thèse sous différents angles : la critique des outils, l’analyse des risques, la distinction entre contrôle et pilotage, l’articulation entre stratégie et performance.
Les premiers systèmes de management sont nés avec l’industrie. Taylor et Ford ont introduit l’organisation scientifique du travail : décomposition des tâches, standardisation, contrôle. L’objectif était l’efficacité. Le moyen était l’organisation.
Après la Seconde Guerre mondiale, Deming et Feigenbaum ont introduit la qualité totale. L’objectif n’était plus seulement l’efficacité, mais la satisfaction du client. Le moyen restait l’organisation, enrichie par l’amélioration continue et le PDCA.
En 2002, après Enron et WorldCom, Sarbanes-Oxley a imposé aux entreprises cotées des exigences de contrôle interne. Le COSO a fourni le cadre. L’objectif était la conformité. Le moyen était le contrôle et la mesure.
Aujourd’hui, le GRC et le BPM cherchent à intégrer ces dimensions. Le GRC relie la gouvernance, la gestion des risques et la conformité. Le BPM relie les processus, les risques et la performance.
À chaque étape, le pilotage a été en arrière-plan. Les systèmes de management ont produit de l’organisation et de la mesure. Ils ont rarement produit du pilotage : une compréhension du système, une capacité à décider en fonction de cette compréhension.
Quelle est la différence entre organisation, mesure et pilotage ?
L’organisation est une décision d’affectation des moyens. La mesure est une représentation de la réalité. Le pilotage est la capacité à comprendre le système et à décider. Ces trois éléments sont distincts et complémentaires.
Pourquoi l’organisation ne suffit-elle pas ?
Parce qu’elle ne dit rien sur la dynamique du système. Elle apporte le cadre, la coordination, la stabilité. Elle ne produit pas la performance. Une organisation peut être parfaitement structurée et produire de mauvais résultats.
Pourquoi la mesure ne suffit-elle pas ?
Parce qu’elle constate, elle ne décide pas. Un tableau de bord ne produit rien. Il représente. Il peut même induire en erreur : un indicateur mal choisi oriente l’action dans la mauvaise direction.
Qu’est-ce que le pilotage ?
Le pilotage est une démarche de management qui relie la stratégie et les actions opérationnelles. Il comprend trois dimensions : comprendre le système, identifier les risques, décider en conséquence.
Qu’est-ce que le GRC ?
Le GRC (Gouvernance, Risque, Conformité) est un cadre intégrateur qui relie la gouvernance, la gestion des risques et la conformité. Il vise à donner une vision unifiée des dispositifs de maîtrise.
Quelle est la différence entre GRC et BPM ?
Le GRC se concentre sur la gouvernance, les risques et la conformité. Le BPM se concentre sur les processus. Les deux peuvent se compléter : le BPM pilote les processus, le GRC pilote les risques et la conformité.
Pourquoi le contrôle interne est-il apparu en 2002 ?
Le contrôle interne a été renforcé par la loi Sarbanes-Oxley de 2002, après les scandales Enron et WorldCom. Cette loi a imposé aux entreprises cotées des exigences strictes de contrôle interne sur l’information financière.
ISO 9001 et COSO ERM : deux cadres, deux natures — l’un normatif, l’autre réglementaire.
PDCA : l’instrument opérationnel du pilotage — ce que ce cadre fait bien et ce qu’il ne peut pas faire.
Risque inhérent et risque résiduel — pourquoi la distinction est mal comprise.
Appétence au risque — ce que valider un niveau de risque veut vraiment dire.
SWOT Analysis — ce que cet outil fait bien (et ce qu’il ne peut pas faire).
Diagramme de Pareto — ce que le 80/20 fait bien (et ce qu’il ne peut pas voir).
Le Guide du manager systémique — comprendre les organisations comme des systèmes. À paraître.
En résumé
Il ne faut pas confondre simplification et simplicité. La simplification est une action : on retire, on réduit, on coupe. La simplicité est un état : celui d’un système dont les interactions sont comprises et maîtrisées. L’injonction managériale à la simplicité confond les deux. Elle demande un résultat sans fournir le moyen de l’atteindre, et produit ce qu’elle prétend combattre : plus de complexité, plus de défiance, plus d’épuisement.
Le management est un vocable un peu fourre-tout dans lequel chacun met ce qui lui convient. Essayons d’y voir un peu plus clair au milieu de tous ces concepts. Il est question de gouvernance, de pilotage, de motivation, de performance où tout se mélange assez facilement. Les notions que nous associons au management sont nées avec des personnages tels que Henri Fayol, Frederick Taylor ou Henry Ford. C’était l’époque charnière où une production au sens corporatiste cédait le pas à l’industrialisation. Les grandes fonctions de l’entreprise se sont structurées Continuer la lecture de « Le management des personnes »
Pour travailler en entreprise il existe quelques outils indispensables quel que soit le secteur d’activité.
L’efficacité d’un outil est directement liée à l’usage que l’on en fait. Il est primordial de posséder des méthodes efficaces qui permettent d’utiliser les outils à bon escient.
Ceci est d’autant plus vrai lorsque nous nous consacrons à l’humain. Il nous faut des méthodes, des moyens, des astuces, de l’expérience pour gérer les situations professionnelles.
Pour le management des activités, le meilleur résultat sera généralement obtenu avec une démarche d’amélioration continue basée sur le PDCA. Continuer la lecture de « Les outils de management »
Le contrôle interne peut se déployer de la même manière qu’un système de management de la qualité de type ISO9001 par exemple.
Une structure projet peut être mise en place pour initialiser la mise en place du contrôle interne.
La mise en place, dès l’origine, d’une démarche d’amélioration continue, basée sur la roue de Deming, offre des garanties quant à la réussite de la démarche. Continuer la lecture de « La mise en oeuvre du contrôle interne »
L’environnement de contrôle exerce une influence significative sur l’ensemble de l’entreprise et sur le contrôle interne, notamment au travers des éléments suivants :
Le type de relation entre le conseil d’administration et les dirigeants, le niveau de contrôle souhaité par le conseil d’administration ainsi que l’indépendance de ses membres influencent le dispositif de contrôle interne. Il convient également de considérer les relations et les interactions entre le conseil d’administration, le comité d’audit et les auditeurs internes ou externes. Continuer la lecture de « L’environnement de contrôle »
D’après wikipedia, L’éthique relève de la philosophie (conception du monde, vision de l’être humain) qui s’intéresse à ce qui est juste et bon. Elle se donne pour but d’indiquer comment les êtres humains doivent se comporter, agir et être, entre eux et envers ceux qui les entourent.
Il n’est pas dans les habitudes de l’entreprise de mener des débats philosophiques, pourquoi alors l’éthique occupe-t’elle une place si importante dans les préoccupations du monde professionnel.
Avec l’importance grandissante de la satisfaction des parties prenantes, comme l’entend la Responsabilité Sociétale d’Entreprise (RSE), et avec l’évolution de la perception des comportements qui conviennent par la société civile, les entreprise sont contraintes de maîtriser les dérives liées à des comportements inadaptés des salariés ou des dirigeants. Continuer la lecture de « L’éthique en entreprise ou la satisfaction des parties prenantes »