Une tentative de description
Note liminaire
Cet article est une tentative de description. Il propose une lecture d’un phénomène observé dans de nombreuses organisations : la production de souffrance au travail.
Ce phénomène est généralisé. Il ne se limite pas à un pays, à une culture, à un secteur d’activité ou à une taille d’organisation. Il traverse les frontières, les langues, les statuts. Il touche des entreprises industrielles et des services, des administrations et des associations, des grandes structures et des petites équipes.
Cette universalité pose une première question : quelle peut en être la cause ?
Si la souffrance au travail apparaissait dans un contexte précis, on pourrait en chercher l’origine dans ce contexte. Mais elle apparaît partout. La cause ne peut donc pas être locale. Elle doit être structurelle. C’est ce que cet article propose d’explorer.
Le postulat de départ est simple : le système n’est pas conçu pour créer du bonheur, pas plus qu’il n’est conçu pour créer du malheur. Il est conçu pour atteindre des objectifs. Ce qu’il produit en plus de ces objectifs est un effet non intentionnel.
Cet article décrit cet effet. Il ne prétend pas détenir la vérité. Il propose une grille de lecture.
La chaîne causale : une description
Pour décrire le mécanisme qui produit la souffrance, on peut proposer un modèle. Ce modèle est une tentative qui ne prétend pas être exhaustif et qui propose une lecture.
Il peut être représenté comme un diagramme de Venn à trois ensembles.
Le premier ensemble : la confusion.
Le management croit piloter. Il organise et il mesure. Il confond l’organisation et la mesure avec le pilotage.
Le pilotage, au sens propre, consiste à comprendre le système, à identifier les causes des dérives, et à décider en conséquence. Il est impossible dans la majorité des cas — faute d’outils, de données, ou de marges de manœuvre. Il est inopérant dans le meilleur des cas — il produit de la conformité, pas de la décision.
Alors le management fait ce qu’il peut. Il organise, il mesure, il fixe des objectifs. Il corrige des procédures, il réorganise. Il recommence.
Cette confusion est observable. On la constate à tous les niveaux, dans les décisions prises, les budgets alloués, les priorités affichées. Elle se traduit dans la multiplication des comités, dans l’empilement des procédures, dans la place accordée au tableau de bord.
Le deuxième ensemble : l’incapacité.
La confusion produit une incapacité à traiter les causes des dérives. On ne se demande pas pourquoi l’écart existe. On constate, on corrige. Le cycle recommence. On traite les symptômes sans remonter aux mécanismes.
Cette incapacité n’est pas directement observable. C’est un concept qui se matérialise à l’intersection de la confusion et de l’échec. C’est le chevauchement qui la rend visible.
Le troisième ensemble : l’échec.
L’incapacité produit un échec de la performance. Les objectifs ne sont pas atteints. La compétitivité s’érode.
Cet échec est mesurable et documenté.
L’intersection : la souffrance.
La souffrance au travail se situe à l’intersection des trois. Elle peut aussi exister ailleurs, mais dans ce contexte elle prend sa forme systémique. Elle est produite par la structure et non par des facteurs individuels ni par des causes externes. Elle est le résultat de la conjonction des trois conditions.
Ce modèle tient quelle que soit la cause de l’échec. Si l’échec est interne, la confusion est directement responsable. Si l’échec est externe, la confusion empêche d’y répondre. Dans les deux cas, l’incapacité à traiter les causes est présente, et la souffrance systémique suit.
Ce que l’on peut observer : les acteurs
Le système est composé d’individus. Ils ont un point commun : ils sont évalués sur des objectifs.
Les managers organisent. Ils affectent les ressources, ils répartissent les responsabilités et les tâches. Ils fixent des objectifs puis mesurent les résultats. Ils rendent compte. Leur carrière, leur rémunération, leur promotion dépendent de leur capacité à atteindre ces objectifs.
Les dirigeants définissent la stratégie. Ils fixent les orientations et rendent compte aux actionnaires. Leur rémunération est souvent indexée sur les résultats.
Les salariés exécutent. Ils suivent les procédures. Ils atteignent les objectifs — ou essaient. Leur évaluation, leur carrière, leur emploi en dépendent.
Tous ont un point commun : ils sont évalués sur des objectifs. Leur performance est mesurée et leur valeur est quantifiée.
Ce que l’on peut observer : le fonctionnement
Le système fonctionne selon une logique qui se répète à chaque niveau.
Première étape. On fixe des objectifs. Ils sont ambitieux. Ils ne sont pas toujours atteignables.
Deuxième étape. On mesure les résultats. On constate l’écart.
Troisième étape. On réagit. On ajoute des règles, des processus, des contrôles. On organise puis on mesure encore.
Quatrième étape. L’écart ne se réduit pas. Parce que le problème n’est pas dans l’organisation, il est dans le système. Mais le système ne se voit pas. On voit les individus, les services et les résultats. On ne voit pas les interactions.
Alors on recommence : nouveaux objectifs, nouvelles mesures, nouvelle organisation, puis on mesure encore.
Ce que l’on peut observer : la réorganisation comme réponse réflexe
Lorsqu’un écart durable apparaît entre les objectifs et les résultats, la réponse du système est presque toujours la même : réorganiser.
On modifie les organigrammes. On crée des directions. On fusionne des services. On déplace des responsabilités. On renomme des fonctions. On annonce une « transformation ».
Cette réponse est observable, documentée et mesurable.
Ce que l’on observe aussi, c’est que cette réponse ne traite pas la cause. Elle ajoute une couche d’organisation supplémentaire. Elle modifie la structure, pas le pilotage. Elle déplace les problèmes sans les résoudre.
Les données sur les réorganisations sont disponibles. Une étude de Bain & Company (2026) montre que 88 % des dirigeants croient que leur nouvelle structure atteindra ses objectifs, contre seulement 36 % des employés. Le hiatus est significatif. Il indique que les dirigeants se concentrent sur la structure — les organigrammes, les lignes de reporting — en sous-investissant dans la manière dont le travail est réellement effectué.
Les taux d’échec sont documentés. Des enquêtes montrent des taux compris entre 70 % et 80 % pour le reengineering. Une étude a montré que plus de 80 % des réorganisations ne parviennent pas à délivrer la valeur espérée, et 10 % causent des dommages réels à l’entreprise. Ces réorganisations peuvent même causer plus de stress et d’anxiété que les licenciements, entraînant une baisse de motivation, de productivité et une augmentation des départs.
La réorganisation est une réponse réflexe produite par la confusion qu’elle renforce.
Ce que l’on peut observer : la nature délétère du management par objectifs
Le management par objectifs n’est pas un outil neutre. Il a des effets documentés.
W. Edwards Deming le qualifiait de « force la plus destructrice du management américain aujourd’hui ». Il soulignait qu’un objectif qui dépasse la capacité du système ne peut être atteint « qu’au prix de la destruction d’autres systèmes de l’entreprise ».
Trente ans plus tard, le constat n’a pas changé. Un article de HR Today (2013) titre sans détour : « De la tyrannie de la Direction par Objectifs ». Il affirme que « depuis 30 ans, la Direction par Objectifs (MBO) a cancérisé les entreprises d’abord, les administrations ensuite ». Le même article dénonce un système qui « fabrique du stress et de la souffrance » sous le prétexte de créer de l’efficacité.
Plus récemment, une publication de l’ANACT (2026) note que dans un contexte d’instabilité, la pratique du management par objectifs « peut devenir compliquée, voire contre-productive ». Une revue de littérature académique conclut que « le MBO n’a pas été capable de mobiliser le plein potentiel des employés » et qu’il a « tendance à éloigner l’entreprise du marché ».
Ce n’est pas un défaut d’application. C’est un défaut de conception. Le MPO produit ce qu’il produit parce qu’il est conçu pour produire ce qu’il produit.
Ce que l’on peut observer : le pilotage au rétroviseur
Le management ne dispose pas d’outils de pilotage au sens propre. Il pilote au rétroviseur, avec des indicateurs du passé.
Le contrôle de gestion traditionnel est un contrôle « au rétroviseur », qui s’intéresse à « l’explication du passé plutôt qu’à l’anticipation de l’avenir ». Une limite majeure des tableaux de bord classiques est qu’ils présentent des données passées, « qui ne peuvent être changées et ne se prêtent pas au pilotage ».
Piloter une organisation uniquement avec des indicateurs de résultats passés revient à conduire en regardant dans le rétroviseur. On voit d’où l’on vient sans voir où l’on va, ni les obstacles, ni les virages.
La distinction est documentée entre indicateurs rétroviseurs (lagging) et indicateurs pilotes (leading). Les premiers mesurent des résultats déjà obtenus (chiffre d’affaires, coûts engagés). Les seconds sont des signaux prédictifs qui alertent sur les tendances et orientent l’action proactive (taux de conversion, pipeline, satisfaction client).
Le management confond les deux. Il croit piloter parce qu’il mesure. Il ne pilote pas. Il constate, il enregistre, il rend compte.
Ce que le système produit en plus
Le système produit de la complication et des silos. Il produit du contrôle. Il produit autre chose, quelque chose qui n’est pas dans les tableaux de bord.
Pour décrire ce quelque chose, il faut d’abord décrire ce qui est observable.
L’écart entre le travail prescrit et le travail réel. Le travail prescrit est défini par la mission, les procédures, les objectifs, les indicateurs. Le travail réel est ce que les gens font réellement pour atteindre ces objectifs. L’écart entre les deux est souvent important. Les salariés développent des stratégies, des adaptations et des contournements. Ils font comme si. Non pas par malhonnêteté, mais parce que le travail prescrit est parfois impossible à réaliser tel quel.
L’empêchement de bien faire. Les salariés savent ce qu’il faudrait faire pour bien faire. Mais les conditions — règles, processus, contraintes — les en empêchent. Ils ne peuvent pas faire leur travail comme ils l’entendent. Ils doivent suivre des procédures qui ne correspondent pas à la réalité et atteindre des objectifs qui ne sont pas atteignables.
La mesure qui remplace la compréhension. Le système mesure. Il produit des indicateurs, des tableaux de bord, des reportings. Il croit que mesurer, c’est comprendre. Il croit que le tableau de bord est la performance, sans réaliser que la mesure n’est qu’une représentation et que la réalité est ailleurs.
L’incapacité à se remettre en question. Le système ne se remet jamais en question. Quand quelque chose ne fonctionne pas, il cherche des causes externes : le marché, la concurrence, la crise, la technologie, les autres. Jamais lui-même.
Le produit non voulu
Le système produit ce qu’il produit. Il ne le sait pas. Il ne le voit pas.
Il produit de la performance, des résultats, des indicateurs. Il produit aussi autre chose, qui n’est pas dans les tableaux et qui n’est pas mesuré. Quelque chose qui n’est pas prévu.
Il produit un produit non voulu.
C’est un concept que connaissent bien les qualiticiens. L’ISO 9001 parle de « produits non conformes », de « éléments de sortie non conformes ». Des résultats qui ne répondent pas aux exigences. Des déchets du processus. Des sous-produits qu’il faut traiter.
La souffrance au travail est un produit non voulu. Personne ne l’a planifiée. Personne ne l’a souhaitée. Mais elle est produite, structurellement.
Ce concept de « produit non voulu » n’est pas courant dans la littérature sur la souffrance au travail. Il est emprunté à l’économie de l’environnement, où la pollution est analysée comme un « unintended output » de la production. Appliqué au management, il permet de dire la souffrance comme un effet systémique non intentionnel : personne ne la planifie, personne ne la souhaite, mais elle est produite.
Et comme tout produit non voulu, elle doit être traitée. Mais elle ne l’est pas, parce qu’elle n’est pas reconnue ni mesurée. Elle n’est pas dans les procédures.
Le traitement du produit non voulu
Un produit non voulu, dans un système qualité, doit être identifié, isolé, traité. La souffrance au travail ne l’est pas. Elle est traitée autrement.
Le déni. La souffrance est là. Mais on ne la voit pas. On ne veut pas la voir. Elle est niée. On dit qu’elle n’existe pas, que c’est une question de perception, que les gens exagèrent.
L’invisibilisation. Quand elle est trop visible pour être niée, on la cache, on la déplace, on la met sous le tapis, on évite d’en parler. On ne la met pas dans les rapports et on ne la compte pas dans les statistiques.
La recherche de coupables externes. Quand elle est trop visible pour être cachée, on cherche des causes externes : le marché, la concurrence, la crise, la technologie. C’est la faute des autres.
La culpabilisation des victimes. Quand il n’y a plus de causes externes à invoquer, on se tourne vers les victimes. C’est leur faute. Elles sont fragiles, elles ne savent pas gérer leur stress, elles manquent de résilience. Et même, elles n’ont pas le bon profil.
Le transfert de responsabilité
Le système ne se remet jamais en question. Il trouve toujours une explication, une cause extérieure, un responsable ailleurs.
Quand toutes les causes externes ont été épuisées, il reste une solution : la victime elle-même.
La victime est responsable de sa souffrance. Elle n’a pas su s’adapter, elle n’a pas su gérer, elle n’a pas su résister. Elle est faible, elle est inadaptée. En somme, elle est coupable.
Ce transfert de responsabilité est le point d’aboutissement du système. La souffrance, produite par le système, devient la responsabilité de celui qui la subit. Le système est lavé, la victime est chargée.
La victime reste seule avec sa souffrance, avec une responsabilité qui n’est pas la sienne. Le système, lui, poursuit son cycle.
Une réflexion
Cet article décrit un mécanisme. Il propose une lecture. Il montre comment un système, avec des acteurs ordinaires qui font leur travail, produit un résultat que personne ne souhaite.
Ce résultat est un produit non voulu. Il est là, dans les organisations, dans les services et dans les équipes. Il est produit chaque jour et il est nié chaque jour. Il est invisible, caché.
La question n’est pas de savoir qui est responsable. La question est de savoir comment faire pour que le système cesse de produire ce qu’il produit.
Cette question, elle est ouverte. Elle est posée. À chacun d’y répondre.
Pour aller plus loin
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Organisation, mesure, pilotage : trois éléments, trois rôles — la page pilier qui présente les trois notions.
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Le MPO tue le leadership — pourquoi le management par objectifs détruit la coopération.
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La simplicité ne se décrète pas — la complication organisationnelle comme réponse inadaptée.
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PDCA : l’instrument opérationnel du pilotage — ce que ce cadre fait bien et ce qu’il ne peut pas faire.
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ISO 9001 et COSO ERM : deux cadres, deux natures — l’un normatif, l’autre réglementaire.
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Appétence au risque — ce que valider un niveau de risque veut vraiment dire.
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Risque inhérent et risque résiduel — pourquoi la distinction est mal comprise.
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L’Entrepreneur de soi-même — la méthode complète pour structurer un projet.
Références
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ANACT (2026). Le management par objectifs face à l’instabilité.
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Bain & Company (2026). Réorganisations : confiance des dirigeants et des employés.
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Clot, Y. (2010). Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux. La Découverte.
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Dejours, C. (2003). L’évaluation du travail à l’épreuve du réel. Critique des fondements de l’évaluation. INRA Éditions.
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Deming, W. E. (1982). Out of the Crisis. MIT Press.
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HR Today (2013). De la tyrannie de la Direction par Objectifs.
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ISO 9001:2015. Systèmes de management de la qualité — Exigences.
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McNulty, T. (2003). Réorganisations : taux d’échec et effets sur les salariés.
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Mintzberg, H. (2004). Managers, not MBAs. Berrett-Koehler.
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Morieux, Y., & Tollman, P. (2013). Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated. Harvard Business Review Press.
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Seddon, J. (2008). Systems Thinking in the Public Sector. Triarchy Press.
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Springer Professional. Revue de littérature sur le MBO.
Cet article fait partie d’une réflexion plus large sur le pilotage, l’organisation et la mesure. Il ne prétend pas détenir la vérité. Il propose une lecture. À chacun d’en faire ce qu’il veut.