L’approche systémique : comprendre l’entreprise comme un système

Pourquoi les optimisations locales échouent

Un service améliore ses délais. Un autre service ralentit. Un troisième voit ses coûts augmenter. Personne n’a rien fait de mal, et pourtant le résultat global s’est dégradé.

C’est une situation que tout manager connaît. Chaque service a optimisé son périmètre. Chaque décision était rationnelle localement. Et le résultat global est moins bon qu’avant. Pourquoi ?

Parce que l’entreprise n’est pas une somme de services. C’est un système : un ensemble d’éléments en interaction, où chaque élément agit sur les autres et tire son information des autres. Optimiser un élément sans comprendre ses interactions, c’est prendre le risque de dégrader l’ensemble.

L’approche systémique est la grille de lecture qui permet de comprendre cela. Elle ne dit pas quoi faire. Elle dit où regarder.

Qu’est-ce qu’un système ?

Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d’un but.

Trois mots comptent dans cette définition.

Ensemble. Un système n’est pas une collection d’éléments isolés. C’est un tout organisé.

Interaction. Les éléments agissent les uns sur les autres. Ils ne sont pas simplement juxtaposés : ils s’influencent mutuellement.

But. Un système est organisé en fonction d’un objectif. Une entreprise poursuit la création de valeur. Un service poursuit une mission. Un processus poursuit un résultat.

Cette définition est celle de Joël de Rosnay, dans Le Macroscope (1975). Elle a l’avantage d’être simple, et de s’appliquer à toutes les échelles : une entreprise, un service, une équipe, un processus.

Les sous-systèmes

Un système complexe est composé de sous-systèmes. Un sous-système est un ensemble d’éléments qui remplit une fonction spécifique au sein du système, et qui est en interaction avec les autres sous-systèmes.

Dans une entreprise, on peut identifier plusieurs sous-systèmes :

• Le sous-système stratégique : il définit le cap, les priorités, les arbitrages.

• Le sous-système commercial : il vend, il relationne avec les clients.

• Le sous-système de production : il fabrique, il livre, il assure la qualité.

• Le sous-système d’information : il collecte, il traite, il diffuse les données.

• Le sous-système de décision : il arbitre, il tranche, il oriente.

Cette liste n’est pas exhaustive, et elle varie selon les auteurs. L’essentiel n’est pas de nommer les sous-systèmes, mais de comprendre qu’ils interagissent. Un changement dans l’un produit des effets dans les autres. Ce n’est pas une hypothèse, c’est une propriété du système.

Les propriétés émergentes

Une propriété émergente est une propriété du système qui ne peut pas se déduire de ses composants pris isolément.

La qualité perçue par un client, par exemple, n’est ni dans la production, ni dans le commercial, ni dans la logistique. Elle émerge de leur interaction. Un produit peut être bien fabriqué, mal vendu, mal livré : la qualité perçue sera mauvaise. Un produit peut être moyennement fabriqué, bien vendu, bien livré : la qualité perçue sera bonne.

L’émergence a une conséquence pratique : on ne peut pas décomposer un problème complexe en problèmes simples sans perdre l’essentiel. Un problème de qualité ne se résout pas en optimisant chaque étape isolément. Il se résout en comprenant comment les étapes interagissent.

C’est un principe que les systémiciens formulent ainsi : le tout est supérieur à la somme des parties. Ce n’est pas une formule mystique. C’est une constatation : les interactions produisent des effets que les éléments seuls ne produisent pas.

La rétroaction

La rétroaction est le mécanisme par lequel un effet agit en retour sur la cause qui l’a produit.

C’est le concept le plus important de l’approche systémique, et le plus contre-intuitif. Notre pensée habituelle est linéaire : une cause produit un effet. La pensée systémique est circulaire : un effet produit une cause, qui produit un effet, et ainsi de suite.

Un exemple concret. Une entreprise décide de réduire ses coûts. Elle réduit les effectifs de production. La qualité baisse. Les clients se plaignent. Les ventes baissent. Les ressources diminuent. La pression sur les coûts augmente. La direction décide de réduire les coûts. Et ainsi de suite.

Chaque décision est rationnelle localement. Chaque décision produit l’effet inverse de celui recherché. C’est une boucle de rétroaction. Elle ne se voit pas si on regarde chaque décision isolément. Elle se voit si on regarde le système dans son ensemble.

Complexité et complication

Une distinction essentielle, souvent confondue.

La complication est artificielle. C’est une accumulation de procédures, de règles, de dispositifs, qui rend le système difficile à comprendre sans rien apporter à sa performance. Une procédure inutile est une complication. Un formulaire redondant est une complication.

La complexité est réelle. C’est la nature des interactions entre les éléments d’un système. Elle ne peut pas être supprimée : elle peut être comprise, accompagnée, ou ignorée. Une interaction entre deux métiers est une complexité. Un arbitrage entre plusieurs priorités est une complexité.

La confusion entre les deux produit deux erreurs symétriques.

Réduire la complexité quand on croit réduire la complication. On supprime des interactions nécessaires, et on dégrade le système.

Accepter la complication quand on croit accepter la complexité. On empile des dispositifs inutiles, et on alourdit le système sans le rendre plus performant.

Le manager qui comprend la distinction ne cherche plus à « simplifier » le système. Il cherche à distinguer ce qui est compliqué (et peut être simplifié) de ce qui est complexe (et doit être compris).

Ce que l’approche systémique n’est pas

Ce n’est pas une méthode. Elle ne dit pas quoi faire. Elle dit où regarder.

Ce n’est pas une théorie abstraite. Elle s’appuie sur des concepts, mais elle s’applique à des situations concrètes. Une réunion, un processus, un service : tout cela peut être lu avec la grille systémique.

Ce n’est pas une solution miracle. Elle ne résout pas les problèmes. Elle permet de les comprendre. La résolution vient ensuite, et elle dépend du contexte, des ressources, des décisions.

Ce n’est pas une doctrine. Elle ne prétend pas que tout est système, ni que tout doit être traité comme un système. Elle propose une grille de lecture parmi d’autres. Elle est utile quand les problèmes sont complexes, interactifs, et qu’ils résistent aux approches linéaires.

Ce que le manager peut faire

L’approche systémique ne demande pas d’être un expert. Elle demande de changer de regard. Quatre pratiques suffisent.

1. Repérer les sous-systèmes dans son périmètre. Quels sont les éléments qui interagissent ? Quels sont ceux qui produisent de la valeur, ceux qui la supportent, ceux qui l’orientent ?

2. Identifier les interactions, pas seulement les éléments. Un problème dans un service n’est pas toujours un problème du service. Il peut venir d’une interaction avec un autre service, un processus, une décision.

3. Chercher les boucles de rétroaction. Quels sont les effets qui reviennent ? Quelles sont les décisions qui produisent l’inverse de ce qu’elles cherchent ? Où sont les cercles vicieux, et où sont les cercles vertueux ?

4. Distinguer complexité et complication. Qu’est-ce qui est réellement complexe, et doit être compris ? Qu’est-ce qui est artificiellement compliqué, et peut être simplifié ?

Ces quatre pratiques ne résolvent pas les problèmes. Elles permettent de les poser correctement. Et un problème bien posé est à moitié résolu.

Pour aller plus loin

• Le business model comme sous-système — la rencontre avec l’écosystème, les capacités, la boucle. [À paraître]

• L’écosystème comme sous-système — les parties prenantes, Porter et ISO 26000, les mouvements de légitimité. [À paraître]

• La traduction : ce qui circule entre les sous-systèmes — le plan stratégique, la confidentialité, le désalignement. [À paraître]

• Ce que le manager peut faire sans accès au business model — inférer, repérer, agir. [À paraître]

• Le cluster Gouvernance — qui décide quoi, avec quelle autorité, dans quel périmètre. [À paraître]

• Le cluster Fonctions — que fait l’entreprise. [À paraître]

• Le cluster Organisation — comment est-elle structurée. [À paraître]

• Le Guide du manager systémique — comprendre les organisations comme des systèmes. À paraître.

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Cet article ouvre le cluster « Approche systémique ». Il pose le cadre. Les satellites l’approfondissent. Les clusters Gouvernance, Fonctions et Organisation l’appliquent.